Вы — управляющий персоналом, стр. 79

В-третьих, еще раз: лучше избегать уравниловки. Морально-психологический эффект для компании будет гораздо большим, если преподнести социальный пакет не как дар администрации, а как заслуженную награду. Например, за стаж работы в фирме. Это послужит стимулом как для «ветеранов» (компания ценит их преданность), так и для «новичков» (увидят перспективу).

В-четвертых, а на самом деле, во-первых: ВСЕГДА СЧИТАЙТЕ ДЕНЬГИ! Социальный пакет — штука не дешевая. Поэтому, конструируя его, каждый раз оценивайте затраты с точки зрения того, нет ли более целесообразного варианта.

На десерт — короткая история, иллюстрирующая эти выкладки.

В одной среднего размера фирме (штатной численностью около 160 человек) обсуждался вопрос о предоставлении сотрудникам услуг медицинского страхования. Первоначально он ставился так:

— Всем или избранным?

— Если избранным, то кому (по какому принципу)?

— Услугами какой страховой организации лучше воспользоваться и по какой из предлагаемых ею схем?

Вопросы поставил лично генеральный, который накануне на одном фуршете узнал от другого генерального, что у того в компании эти услуги используются вовсю.

Ответ был, как говорил М.С. Горбачев, «асимметричным». А именно:

Был проведен маркетинг ДМС [53], а также платных медицинских услуг («абонентное обслуживание» организаций) по Москве. Оказалось, что без предоплаты никто не работает. То есть болеют твои сотрудники или нет — все равно плати. Причем не важно, будет охвачен весь персонал фирмы или только верхушка, порядок суммы составлял десятки тысяч долларов.

Далее проанализировали статистику заболеваний сотрудников фирмы за последние два года (до этого она просто не велась). Оказалось: в основном (естественно) ОРЗ с бюллетенем на 3-5 дней, один перелом ноги, один острый панкреатит, одно обострение язвы желудка и один инфаркт миокарда. В обоих последних случаях компания оплатила госпитализацию, лекарства и даже реабилитацию в санаторно-курортных учреждениях. Ну, плюс две беременности — но это уже особый случай, никуда не денешься.

Потом посмотрели возрастную статистику. Понятно же, что люди с возрастом чаще болеют. Выяснилось, что на все 150 сотрудников только трое — старше 50.

Наконец, с помощью главного бухгалтера и юрисконсульта компании установили возможные налоговые последствия (была идея, что ДМС позволит снизить налогообложение). Выяснилось: фигвам (извините за вульгаризм).

После всех этих процедур, занявших в общей сложности около недели, Директор по персоналу выдал тот самый «асимметричный» ответ (см. поставленные вопросы):

— всем, проработавшим больше года;

— никакой и ни по какой. Компания способна предоставить эту услугу своим сотрудникам лучше, чем предлагает рынок, и при этом намного дешевле.

Был опубликован приказ по компании, согласно которому сотрудникам оплачивалось медицинское обслуживание, включая госпитализацию, по представлении справок и счетов. Более того, предлагалось ознакомиться в отделе кадров с перечнем медицинских учреждений, куда рекомендовалось обращаться с учетом места проживания (эти данные были получены в ходе маркетингового исследования).

Расчет простой: мы заплатим за 30 руководящих сотрудников 20 000 долларов в год неизвестно за что. А оно надо? Лучше мы сэкономим, а в случае чего (2 случая за 2 года) заплатим по 3000. Ежели, конечно, придется. А у кого ОРЗ — так известно, лечи не лечи, все равно за неделю проходит.

И еще одно соображение: допустим, мы все-таки пошли на ДМС или заключили договора с медучреждениями. То есть ряд сотрудников знает, что за них уже УПЛОЧЕНО. Не пойдут ли они, даже здоровые, полечиться? Естественно, в рабочее время!

Только не думайте, что предыдущий текст — агитация против добровольной медицины. Кому-то она, может, и пригодится. Это всего лишь пример грамотного построения элемента социального пакета.

СТАВИМ ФИРМЕ ГРАДУСНИК

Глава, посвященная такой изысканной теме, как организационная климатология

Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, вы получите ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений ПСЖ на обозримый период. Вы сможете обосновать перед руководством свои предложения по формированию социального пакета и другим затратным мерам, которые давно лелеете в душе. Наконец, персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.

Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата.

В западной практике управления трудовыми ресурсами это — стандартная процедура, используемая большинством крупных компаний. У них, как известно, социологические опросы вообще в большой чести, и внутрифирменные в том числе. И хотя в журналах периодически возникают споры о том, что эти опросы, собственно, раскрывают и насколько им можно доверять, сама их целесообразность вроде бы сомнений не вызывает.

Предыстория вопроса такова. Сотню лет назад (незабвенный Фредерик Тейлор с его «научным менеджментом») предполагалось, что добиться от людей высокой производительности труда довольно просто: надо платить в жесткой привязке к результатам, и все. Далее выяснилось, что такой подход справедлив лишь в отношении рабочих, занятых примитивным физическим трудом. Если же от людей требуется большее, тем более интеллектуальный результат, одних лишь денег оказывается совершенно недостаточно.

Концепция «человеческих отношений» в индустриальной психологии открыла новую эпоху представлений о мотивации труда, и вот уже чуть ли не десяток новых научно-практических школ развили и уточнили ее.

Развитие понимания причин человеческой трудовой деятельности и факторов, ее обусловливающих, — не чисто научный прогресс, как в естественных дисциплинах. Физики продвигаются в исследовании атома и элементарных частиц, однако сами частицы от этого не меняются. В социальных дисциплинах, особенно начиная с периода научно-технической революции, все не так: сама жизнь, люди и их отношения изменяются быстрее, чем наука успевает отследить и описать эти изменения.

Сегодня специалисты, например, активно обсуждают тему, которой еще лет 20 назад просто не существовало: дистантный офис. Как будет работать фирма, если большинство ее сотрудников будут сидеть не в офисе, а у себя по домам, работать на компьютерах, а результаты отправлять в контору по электронной почте? Мечта, — скажут многие. Ан нет. В тех американских компаниях, где так работают несколько последних лет, наметилась новая проблема: у людей образовался дефицит живого общения. Коллектива не хватает.

Вообще говоря, тема трудовой мотивации и удовлетворенности работой, а также организационного климата — неподъемная, ей посвящены сотни монографий и десятки тысяч статей. Поэтому позволю себе отослать читателя к соответствующим источникам. А мы сосредоточимся на сугубо практической теме: как измерить организационный климат и что нам такое измерение даст?

Начнем с того, что организационный климат не одномерен: он включает в себя около десятка составляющих, которые вместе определяют чувство благополучия, комфорта человека на работе. Или — наоборот, чувство неудовлетворенности, снижающее трудовой потенциал и способное привести людей к уходу из организации.

Вот эти составляющие. Я перечисляю их не в порядке значимости, потому что для разных людей, в разных организациях, сообществах, странах приоритетность сильно отличается.