Уши машут ослом, стр. 10

В самом деле, эти правила предохраняют от четырех главных опасностей, которые мешают выполнять работу эффективно.

Во-первых, маниакальная подозрительность и недоверие клиента. Если даже есть маленькая толика недоверия в самом начале отношений, то она обязательно вырастет в большое недоверие в конце и приведет к разрыву. Это происходит по принципу самосбывающегося прогноза. Доверие нельзя заслуживать или зарабатывать. Доверие совершенно иррационально. Оно должно быть положено в начало отношений. Точно так же, как существует презумпция невиновности, должна существовать презумпция доверия. Клиенту всегда надлежит помнить: любое предательство — это всегда месть за недоверие. В мире не так уж много дьявольски подлых субъектов, которые на совершенно искреннее доверие отвечают предательством. В основном все нормальные люди на доверие отвечают добром и эффективной работой.

Во-вторых, придворная лесть, которая распространена даже в фирме, где есть пять сотрудников, это один из способов оторвать руководителя от реальности. Выше уже говорилось, что 80% работы консультанта направлены на то, чтобы сломать предрассудки клиента, а не на то, чтобы дать ему новые знания. Если клиент привык к лести, то бесцеремонность консультанта будет его шокировать. Но если клиент хочет измениться, и измениться в лучшую сторону, то он должен дать консультанту право говорить свободно, а льстецов слушать не в делах, а в свободное время для души.

Третий вопрос — вознаграждение. С какой стати человек, который дает советы по самым важным вопросам развития бизнеса или политической стратегии, от которой зависят Ваша карьера и Ваше будущее, должен получать меньше, чем Ваш первый зам. по производству и т.п.? Каждый получает тех советников, которых сумеет привлечь и удержать. Если Вы убедились в том, что Вам дают качественные советы, Боже Вас упаси недоплатить советнику. Ведь он лучше Вас знает, что, прыгнув из кресла руководителя какой-нибудь маленькой фирмы в кресло мэра города, Вы вышли на новый виток развития, и это, конечно, стоит не те жалкие 10 тыс. долларов, которые Вы ему пытаетесь всучить. Если в результате реализации какой-либо идеи Вы заработали миллион, не жадничайте, отстегните 10 процентов тому, кто эту идею придумал. В нашей практике не было ни одного случая, чтобы некий клиент «кинул» своих советников и потом не пожалел об этом. Иметь врагом умного человека может позволить себе только очень-очень-очень умный человек, каковых, прямо скажем, немного.

И, наконец, последнее. Придворная камарилья сгубила бесчисленное количество честных и умных людей. Как только в окружении руководителя появляется консультант, все льстецы и подпевалы, бесконечные замы начинают бороться против него, так как чувствуют, что уменьшается их влияние. Если Вы нашли хорошего консультанта, Вы должна раз и навсегда приказать этой шушере замолчать. Если Вы этого не сделаете, а понадеетесь на собственный здравый смысл, что Вы всегда сумеете отличить правду ото лжи, то Вы скоро лишитесь консультанта. Вы даже представления не имеете, как придворные интриганы умеют преподносить факты, как умеют их придумывать и искажать, как умеют, даже не называя имени человека, портить ему репутацию. В то время как советник занимается Вашими проблемами, вся эта мерзость 24 часа в сутки думает только о том, как его съесть. Естественно, это неравный бой! Он не думает о том, как победить их, а они думают. И, конечно, они его победят. Единственная надежда и опора хорошего консультанта — это хороший умный клиент.

И в заключение хотелось бы привести положительный пример сотрудничества консультанта и клиента. В этой главе мы слишком много писали о нечестности, недоверии, неэффективности, что может сложиться впечатление, что хорошее сотрудничество бывает только в идеальном мире. Нет. Есть много реальных примеров, и один из них — это эффективная работа «статского советника». Выше мы писали, что такое чудо случается крайне редко. Но если случилось даже оно, значит, эффективная работа всех других вышеописанных категорий советников — еще более частое явление.

Юрий Трутнев был в середине 90-х годов коммерсантом-банкротом. Ему нечего было терять, кроме своих долгов. От безысходности он пошел на выборы мэра города Перми. Он доверился своим консультантам, так как ему просто ничего другого не оставалось. Они сделали все без его вмешательства, и он стал мэром. Потом также он отдал на откуп двадцатилетним парням всю политику в городе. И что? Его рейтинг несколько лет держался на уровне 70-80%. А потом эти же ребята провели Трутнева в губернаторы Пермской области, сломав, казалось бы, непотопляемого Игумнова. Один факт: за время кампании вышло несколько десятков «интервью с Трутневым». Ни одной из этих публикаций он даже не видел. Клиент, который не лезет не в свое дело, — это клиент-мечта. Это мечта даже для «вольных консультантов», хотя отношения между ними и заказчиком строятся по принципу «исполнитель-клиент», статскому же советнику гораздо труднее, так как с ним изначально отношения строятся по принципу «начальник — подчиненный», а это в несколько раз снижает эффективность. Консалтинг ведь в том и состоит, чтоб начальник на время становился подчиненным консультанта.

Билл Гейтс не умнее ни одного из своих подчиненных-специалистов в программном обеспечении. Он целиком и полностью доверяет им в вопросах развития рынка программного обеспечения. И благодаря этому является самым богатым человеком на Земле. Сам он признавался, что если из Microsoft уйдет 20 человек, то фирма перестанет существовать. Но эти люди не уходят. Каждому из них конкуренты могли бы предложить больше, чем платит им Билл Гейтс. Каждый из них мог бы начать самостоятельный бизнес. Но они много лет вместе работают в одной команде. И самый некомпетентный из них является их духовным лидером. В чем секрет Билла Гейтса? Он занимается только тем, что обеспечивает своим людям возможности для творчества, роста, совершенствования, он не загружает, а разгружает их, он выполняет все их капризы и пожелания, прощает все их ошибки. Он слушает с открытым ртом все, что они говорят ему. Где еще найдешь такого начальника? В ответ они превозносят его, как своего духовного лидера, как пророка новой виртуальной эры. У них хороший тандем. Но так всегда и бывает — кому-то нужны вершки, кому-то корешки. Им повезло, они нашли друг друга.

Как выбрать хорошего политического консультанта?

Слава Богу, что сегодня вопрос ставится именно так, а не «нужен консультант или не нужен». Практика последних лет показала, что в подавляющем большинстве случаев команда, в которой работали плохие консультанты, все равно выигрывает команду, которая решилась обойтись без консультантов. А ведь еще несколько лет назад находились мэры и даже губернаторы, искренне считавшие, что, «как они скажут, так и проголосуют», что любого в округе он «задушит на корню» или что «народ видит, как три года назад было плохо и сколько я всего сделал».

Теперь всем стало ясно, что без консультантов не обойтись, но поскольку сотрудничество с ними чревато различными ловушками и неприятностями (см. текст выше), а по внешнему виду и словам определить, кто перед тобой, очень трудно (так как все себя хвалят), возникла потребность в объективных способах определения качества политических консультантов. Действительно, одно дело, когда консультант сам себя хвалит и рассказывает о своих подвигах, другое дело — количество выигранных кампаний. Большое их число — залог того, что и Ваша кампания пройдет успешно. Поэтому многие клиенты стали безоглядно доверять такого рода «объективным» показателям. На самом деле они тоже таят ловушки, о которых Вам не скажут политические консультанты и пиарщики, но о которых вы должны знать, чтобы принять правильное решение.