Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google, стр. 53

Домашняя работа

Человек начинает учиться, как только появляется на свет. Но люди редко задумываются о том, как сделать учебу эффективной. Если подойти к вопросу прагматически, можно ускорить темпы обучения в организации или разбить желаемые навыки на ряд элементов поменьше и обеспечить оперативную и специфическую обратную связь. Но очень много организаций пытаются слишком быстро обучать слишком широким навыкам. А измерение результатов обучения (а не количества людей, которым понравился­ процесс) очень четко (со временем!) покажет вам, что работает, а что нет.

Но мы хотим не просто учиться. Мы любим учить. Не нужно ходить далеко — посмотрите на свое семейство. Родители учат, дети учатся. И если вы — родитель, то знаете, что часто ребенок становится учителем, а вы учитесь у него.

Говорят, что Фрэнк Оппенгеймер, младший брат знаменитого физика Роберта Оппенгеймера, однажды сказал: «Лучший способ научиться — это учить самому»155. И он был прав. Чтобы быть хорошим учителем, приходится думать о содержании обучения. Вы должны быть мастером в своем деле и уметь элегантно передать мастерство кому-то еще.

Но есть и более глубокая причина, чтобы сотрудники выступали в ипостаси учителей друг для друга. Если вы дадите им возможность обучать, то дадите и цель. Даже если они не видят смысла в своих повседневных обязанностях, процесс передачи знаний воодушевляет обоих участников.

Организация, основанная на взаимном обучении, начинается с признания того, что все мы хотим расти сами и помогать расти другим. Но во многих компаниях сотрудники — те, кто учится, а профессионалы — те, кто учит.

Почему бы людям не выступать в обеих ролях?

Правила работы… по построению организации, основанной на взаимном обучении

Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.

Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.

Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении.

Глава 10

Не нужно платить по справедливости

Почему можно платить людям по-разному, если их должности одинаковы

Мне, к сожалению, не довелось поработать с Уэйном Розингом, нашим первым вице-президентом по инжинирингу. Он ушел из компании до того, как я в нее пришел. Но рассказы о нем по-прежнему бродят в кулуарах Google. Мой любимый — о том, как Уэйн выступил перед нашими инженерами с речью за несколько недель до первого IPO. Он говорил, что нужно сохранять верность корпоративным ценностям, ориентироваться на пользователя, а еще о том, что IPO — просто очередной день в жизни Google, назавтра мы снова вернемся к работе и продолжим создавать разные крутые штуки для наших клиентов. Люди станут богаче, кое-кто — неизмеримо богаче. Но это не должно изменить нашу суть. Чтобы подчеркнуть последний тезис, Уэйн добавил: «Если после IPO я замечу на нашей парковке хоть один BMW, лучше покупайте сразу два, потому что я возьму бейсбольную биту и разобью лобовое стекло».

Хотя IPO сделало многих гуглеров миллионерами, мы много лет оставались сравнительно свободными от искусов демонстративного потребления. Такая «показуха наоборот» — в большей степени отражение исторической корпоративной культуры инженеров Кремниевой долины, чем особенность Google. В поисках корней журналист New York Times Дэвид Стрейтфилд уводит нас к основанию Кремниевой долины в 1957 г.156, когда Роберт Нойс, Гордон Мур, Юджин Клейнер и еще пять специалистов основали компанию Fairchild Semiconductor и разработали метод массового производства кремниевых транзисторов157. Стрейтфилд говорит о «компании нового типа… суть которой — открытость и риск. Жесткой иерархии Востока был положен конец. Как и демонстративному потреблению». «Деньги не есть что-то реальное, — позже скажет Нойс своему отцу. — Это просто способ заработать очки»158. Кредо Кремниевой долины долгое время звучало так: «Работай изо всех сил, но не выпендривайся».

Конечно, в последние годы многое поменялось, даже в Google. Потоки миллиардных IPO таких компаний, как Facebook, Linkedln и Twitter, и появление вторичных рынков, где сотрудники компаний, вскоре выходящих на IPO, могут продавать акции на много миллиардов, наводнили Кремниевую долину большими деньгами, спортивными электромобилями Tesla Roadster за 100 тыс. долларов и домами стоимостью в миллионы. Что ж, пусть. Вот как журналист Ник Билтон говорит о нынешнем кредо Кремниевой долины.

В Нью-Йорке люди одеваются, чтобы произвести впечатление. В Сан-Франциско гордятся тем, что надевают толстовку и джинсы и идут в пятизвездочные рестораны (хотя глянцевые журналы это запрещают).

В Нью-Йорке люди похваляются тем, сколько у них денег.

В Сан-Франциско? Конечно, Лоренс Эллисон, глава Oracle и обладатель Кубка Америки, только рад выставить свое богатство на всеобщее обозрение. Но большинство богатых людей стараются это скрыть из опасений, что это пойдет вразрез с кредо Кремниевой долины: «Мы здесь, чтобы сделать мир лучше». (Я знаю одного основателя успешной компании, который ездит на старенькой Honda 1985 года на аэродром, где втайне содержится его личный вертолет.)159

Но Уэйн не просто хотел дать совет, как избежать приступа ненасытности, которым часто сопровождается финансовый успех. Мы воспитывались в принципах воздержания от чванливости с первых дней, когда сидели за столами, сделанными из положенных на козлы деревянных досок, и до списанных горнолыжных подъемников-гондол и вагонов монорельса, которые выкупали и использовали в качестве конференц-залов в своих офисах в Цюрихе и Сиднее160.

Что касается наших продуктов, то примером истинного следования кредо была чистая, лаконичная поисковая страница. На тот момент это казалось революционным. Раньше все верили, что пользователям нужен единый портал (помните веб-порталы?) для всего и вся в сети, который включал бы в себя десятки других порталов. Ларри и Сергей думали иначе. А что если было бы достаточно ввести в поисковую строку то, что требуется найти, и результат, как по волшебству, появится перед тобой?

Списанный монорельс в нашем офисе в Сиднее © Google, Inc.

Списанная гондола в офисе в Цюрихе © Google, Inc.

Вот как выглядела наша домашняя страница в сравнении с двумя главными конкурентами на 29 февраля 2000 г.161

Домашняя страница Lycos.com в 2000 г.

Домашняя страница Excite.com в 2000 г.

Домашняя страница Google.com в 2000 г. © Google, Inc.

Наша экономная презентация имела столь неортодоксальный вид, что одна из первых проблем, с которыми мы столкнулись, была такой: пользователи смотрели на страничку Google Web — и ничего не вводили. А мы не могли понять почему, пока не сделали следующий шаг и не провели обучающий курс для пользователей в ближайшем колледже, где могли воочию понаблюдать, как студенты пытаются совладать с Google. Со слов Мариссы Майер, в те времена сотрудника Google, а ныне — CEO Yahoo, люди настолько привыкли к громоздким сайтам, которые «вспыхивали, вертелись и требовали дать тычка обезьянке», что думали, будто нужно сделать еще несколько ходов162. Они не вели поиск, потому что ждали, когда страница закончит загружаться. Вице-президент по инжинирингу Джен Фицпатрик добавляет: «В конце концов мы поместили значок авторского права внизу страницы — не потому, что так уж в этом нуждались, а просто чтобы заявить: “Всё, это конец”. Так что значок решил проблему».