Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения, стр. 64
Следует подумать об обмене обязанностями между участниками команды. Очень важно, чтобы при работе над разными фрагментами ПО они обучали друг друга. Плохо, когда разработка какого-либо фрагмента программы полностью зависит от единственного специалиста. Взаимное обучение придаёт большую гибкость планам и позволяет каждому члену команды получить более чёткое представление о многочисленных аспектах проекта.
• Повышение квалификации
Это прекрасное время для повышения квалификации сотрудников. Когда работа над проектом позади, участники команды смогут сосредоточиться на изучении новых технологий или новшеств в уже известных им методиках, появившихся во время работы над последним проектом.
• Отпуска
В любом случае у каждого участника команды должен быть отпуск. Промежуток между проектами лучше всего посвятить семье и личным интересам. Люди стремятся трудиться интенсивнее и много работают сверхурочно, если знают, что смогут хорошенько отдохнуть после завершения проекта.
Те, кто особенно интенсивно работал в течение долгого времени, заслуживают дополнительных выходных. Следует беречь силы тех, кто вносит ключевой вклад во внутренний цикл реализации проекта и давать им дополнительное время для отдыха. Ваша задача — не допуская чрезмерного расслабления, помочь людям восстановить свои силы, чтобы спустя некоторое время они вновь смогли работать с максимальной самоотдачей.
В первоначальный период работы любой компании, когда особенно часто приходится работать сверхурочно, потребность в увеличении времени отдыха после интенсивной работы ощущается особенно остро. В NuMega мы смогли взять месяц оплачиваемого отпуска лишь после пяти лет работы. Все были рады наконец получить компенсацию за все наши сверхурочные. К счастью, все больше компаний признают необходимость увеличенного периода отдыха и осознают то благо, которое он может со временем принести как работнику, так и компании.
Общие проблемы и решения
Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.
Когда проект завершён, у некоторых появляется ощущение опустошённости и разочарования. Возникает чувство, что их вклад и усилия — всё впустую. Поэтому они вновь и вновь берутся за работу, но без особых шансов решить реальные проблемы в масштабах всего проекта или повысить свой личный уровень. Чтобы избежать этой проблемы, следует правильно проводить закрытие проекта, отмечать людей, внёсших основной вклад, проводить итоговые собрания и анализировать эффективность работы участников, которые должны меняться обязанностями и получать достаточно времени для отдыха.
Истощение сил — самая серьёзная причина возникновения ощущения опустошённости. У «перегоревших» на работе нет ни сил, ни интереса для участия в проекте или даже для выполнения своих профессиональных обязанностей. Истощение развивается со временем и становится настоящей бедой после того, как оно нанесёт свой удар. Основная цель этой главы — обсудить действия, необходимые для предотвращения истощения сил, а не для борьбы с ним после того, как оно проявилось.
Вероятно, многие изложенные в этой главе идеи не новы, но уж слишком часто люди относятся к ним очень легкомысленно. Следует составить конкретный план, чтобы все действия по закрытию были обязательно проведены в полном объёме. Не следует приступать к работе над следующим проектом, не завершив текущий.
Об авторе
Ветеран индустрии программных средств Эд Салливан отдал ей 18 лет. Он получил степень бакалавра информатики с отличием в колледже Мерримака. Позже в Бостонском университете он стал магистром этой дисциплины.
Эд 11 лет трудился и отделении корпорации DEC по разработке ПО, расположенном в Нашуа (штат Нью-Гемпшир). На самых разных технических и руководящих должностях он занимался разработкой инструментальных средств для проверки ОС VAX/VMS. В конце концов он перешёл в консалтинговый отдел DEC, где возглавил разработку и развёртывание ряда специализированных программных продуктов для системы работы с клиентами на основе портативных компьютеров общей стоимостью более 6 млн. долларов.
С 1994 г. Эд в небольшой молодой компании NuMega Technologies, Inc., где сначала совмещал должности менеджера по разработке и менеджера по маркетингу BoundsChecker C/C++, продукта для поиска ошибок в программах. Как менеджер по разработке, Эд полностью курировал создание четырёх выпусков продукта в критический период истории NuMega. Будучи первым менеджером по маркетингу, он сыграл значительную роль в определении стратегии, позиционировании продукта, его популяризации, рекламы и продвижении на рынке.
Позднее, как начальник отдела разработки NuMega, он направил компанию на развивающийся рынок средств разработки на Visual Basic и Java, а также создания ПО для Web. Он одновременно управлял стратегией и реализацией восьми различных продуктов занимающих четыре уникальных сегмента рынка. В период его пребывания на должности директора и менеджера по разработке, программные продукты компании NuMega завоевали множество отраслевых премий, включая призы за техническое совершенство и «Выбор редакции» журнала PC Magazine, шесть призов Jolt Cola, и несколько раз были отмечены различными изданиями «Выбором читателя».
В 1999 г. NuMega Technologies вошла в состав корпорации Compuware. В настоящее время Эд — директор центра разработки NuMega, ставшей одной из лабораторий Compuware. Он возглавляет коллектив из 100 сотрудников и курирует разработку продуктов, дающих ежегодный оборот на сумму более чем 40 млн. долларов.