Маркетинговые войны, стр. 37

Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой. Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении.

Возьмем рекламу, ключевой компонент большинства маркетинговых войн. Обычно фирмы прибегают к услугам агентств, которые разрабатывают тактику рекламных кампаний.

Однако фирма создает маркетинговую стратегию еще до того, как агентство приступит к работе. Другими словами, компания решает что делать, а агентство – как делать. Звучит так просто и логично, что указывать на фатальный недостаток этой схемы даже как-то неудобно. Искусственный барьер, который здесь существует, не позволяет знанию тактики, коим обладает рекламное агентство, быть главным фактором в создании стратегии фирмы.

Принимает ли Miller Brewing во внимание тактические сложности, которые возникнут при попытке втиснуть две крупные торговые марки в одно имя? Очевидно, нет. Miller сформировала стратегию, а затем поручила тактическую работу двум своим рекламным агентствам. Ставил ли Дж. Уолтер Томпсон стратегию объединения двух марок пива под одним именем?

А вы будете сомневаться в стратегии, которая приносит вам $50 млн? Из которых агентство получает 7,5 млн в год.

Чтобы действовать эффективно в маркетинговых войнах завтрашнего дня, рекламным агентствам придется больше заниматься стратегическим планированием, либо же компаниям следует лучше разбираться в рекламной тактике. Кажется, обе эти тенденции будут существовать одновременно.

Но в данный момент лишь немногие агентства знают, как превратить свое знание тактики рекламы в стратегические программы, равно как и немногие компании имеют глубокое понимание этой тактики.

Некоторые агентства будут усиленно сопротивляться требованиям к углубленному стратегическому мышлению, поскольку, зная истинное положение вещей, не захотят нести ответственность за успех рекламных программ. Им проще будет винить продукт или торговый персонал.

Ни один командир не пойдет в атаку без соответствующих резервов. «Численность свежих резервов, – говорит Клаузевиц, – всегда является ключевым моментом, за которым следят оба командира».

Тот, у кого резервов больше, имеет заведомо лучшую позицию. Но не всегда необходимо, и даже нежелательно пускать все резервы в каждую битву.

Ни одна компания не потратит весь годовой рекламный бюджет в течение 1 января. И ни один генерал не выпустит всех своих солдат на передовую в момент, когда сталкиваются две армии. Использование резервов – ключевой аспект любой битвы.

Хороший генерал постарается добыть победу, не прибегая к резервам. Практически не было случаев, когда армия, исчерпав свои резервы, не проигрывала сражение.

Мы говорим, конечно, о тактических резервах – силах, готовых вступить в битву в любой момент. Стратегические резервы – совсем иное. Армии не могут полагаться на солдат, которых еще нужно призвать на службу и научить держать оружие. Клаузевиц предостерегает от надежды на стратегические резервы, которые он считает лишь схожей по названию вещью. Если они стратегические, значит, это не резервы. То есть они недоступны в любой момент времени, их нельзя бросить в бой по усмотрению полевого командира.

Предприниматель, который начинает вести два бизнеса вместо одного, попадает в ловушку под названием «стратегический резерв». Один бизнес не может быть резервом для другого, поскольку вложенные в него деньги нельзя быстро забрать в случае необходимости. Лучше организовать один бизнес, но с ликвидными активами в резерве.

Тот же принцип относится и к компаниям, которые предпринимают слишком много попыток на слишком многих фронтах за слишком короткий промежуток времени. Спросите их: «Где ваши резервы?» – и посмотрите, что они ответят.

Глава 16

Маркетинговый генерал

За некоторыми исключениями, на поля маркетинговых сражений мира свои корпорации ведут именно «бесцветные» капитаны, не привлекая к себе особого внимания, не прилагая особых усилий для воодушевления своих войск. (К числу исключений относятся Джек Уэльш из General Electric, Ли Якокка из Chrysler и Джон Рид из Citibank.)

Боссы многих корпораций прячутся за двумя философиями-близнецами – диверсификацией и децентрализацией, – чтобы, не дай Бог, не попасть в центр внимания.

Бизнес сегодня взывает к необходимости присутствия на полях сражений военачальников – мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность за планирование и исполнение всей маркетинговой программы. В то время, когда бизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении. Диверсификация и децентрализация только затягивают стратегическую петлю на их шеях. Одна компания из списка «500 лучших» журнала Fortune хвалилась, что половина ее менеджеров занимается стратегическим планированием.

Во всей Третьей армии Паттона было 105 генералов, и только один человек занимался планированием стратегии.

Чем больше людей вовлечено в процесс создания стратегии, тем меньше шансов, что результат их работы будет блестящим. Нужно во всем стремиться вверх, а не вниз.

Децентрализация притупила в бизнесменах желание брать на себя дополнительный риск. Менеджеры не дураки, они знают, что если каким-то образом подняться чуть выше «линии увольнения», то появится возможность добраться и до позиции главы корпорации.

Определить свое положение в компании очень просто. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей маркетинга, значит, вы находитесь ниже «линии увольнения». Если вы сами можете кого-то уволить за те же грехи, значит, вы уже выше нее.

Примечание: когда вы находитесь выше «линии увольнения», у вас лично никаких маркетинговых целей нет. Естественно, вы купаетесь в лучах славы, если ваше отделение добивается успеха, и вините кого-то другого за неудачи. У вас ведь Должность – замечательная штука, не правда ли?

Децентрализация опускает «линию увольнения» все ниже и ниже, и постепенно компания превращается в совокупность «феодальных поместий», каждое из которых настолько слабо, что провести самостоятельную маркетинговую программу не в состоянии. Поэтому маркетинг в таких компаниях вырождается в совокупность мелких шажков, напоминая холдинг или своего рода позиционную войну в бизнесе.

Мы верим, что бизнес меняется, что директора начинают консолидировать разные объекты, дабы сделать их достаточно мощными для проведения эффективных маркетинговых кампаний. И вместе с этим возникает другая проблема. Где найти маркетинговых генералов, которые будут управлять этой расширившейся деятельностью?

Найти их нелегко. Клаузевиц отмечает, что многие вполне интеллигентные люди не обладают качествами, присущими хорошему генералу. Из тысячи человек только один, возможно, окажется подходящим кандидатом.

Какими качествами должен обладать маркетинговый генерал? Может ли он чему-то научиться в таких местах, как военный институт в Виргинии, Аннаполис и Вест Пойнт?

Основная характеристика генерала от маркетинга – гибкость. Не очень эффектная и не всегда почитаемая за достоинство, она необходима настолько, что ни один генерал не может рассчитывать без этого на крупную победу. Генерал должен быть достаточно гибким, чтобы подстраивать стратегию под ситуацию, а не наоборот.

p Большинство предполагаемых маркетинговых генералов делают прямо противоположное. Они начинают со стратегии, которая сработала когда-то в прошлом, а затем анализируют ситуацию. И слишком часто получается так, что ситуация «подгоняется» под стратегию. Сделать это несложно, поскольку «факты» никогда не известны на 100%.