Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России, стр. 12

Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.

Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.

6

Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.

В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более сильно не повезет…

Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.

1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.

Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.

Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.

Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента