45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя, стр. 40

Первый раз я услышал это от консультанта по управлению Тиграна Арутюняна. Он так и говорил на своих семинарах: «ЛЮБАЯ НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ТРАКТУЕТСЯ В ХУДШУЮ ДЛЯ ВАС СТОРОНУ».

Чтобы по-настоящему понять это, мне понадобилось еще несколько лет, а татуировка появилась осенью 2012 года.

Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера.

Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток.

Через три звена информация не дойдет.

Это суть человеческой природы. Винить никого, кроме себя, в этом случае нельзя.

Я неоднократно убеждался в этом на собственном примере.

Поэтому у нас в компании есть несколько дублирующих друг друга каналов информации, начиная от корпоративного портала и заканчивая ежемесячными общими собраниями.

И все равно! Все охватить и предусмотреть невозможно, как бы ты этого ни хотел. И если менеджеры на местах недорабатывают, в головах у людей начинают зарождаться такие мысли, которые ты себе и в страшных снах представить не сможешь.

Вот какие, например:

– другим платят больше, чем мне;

– у других слаще куски, чем у меня;

– меня скоро уволят, значит, можно не работать;

– все плохо;

– меня скоро уволят;

– нас всех скоро уволят;

– все плохо.

Примерно так.

Даже когда близкий вам человек не берет трубку на десятом гудке, вы начинаете представлять себе сцены из фильмов ужасов или, в особых случаях, из немецкой порнографии, но без вашего участия (смотря кому вы звоните).

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего. Иначе мозги людей заполнятся… см. выше, чем именно.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-».

Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции. Мне хотелось ответить людям на любые вопросы. Единственное условие – чтобы вопросы мне заранее прислали на почту. Главная моя цель – чтобы ответы они услышали от первого лица и мы с ними выровняли представление об одних и тех же вещах.

Команду я дал через два звена, поэтому… вопросы никто не подготовил ни через день, ни через два, ни через неделю. Видимо, так была передана моя информация. Сразу вспомнились слова Глеба Жеглова «даже “здравствуй” можно сказать так, чтобы смертельно оскорбить человека, и даже “сволочь” можно сказать так, что человек растает от удовольствия». Логика понятна: если сотрудники начнут задавать мне провокационные вопросы, это не будет красить в первую очередь тех менеджеров, у которых они работают. А подставляться никто не хочет.

Тогда я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Каждому сотруднику департамента было послано письмо с такой темой: «Директор готов ответить на любой анонимный вопрос».

Результат не заставил себя ждать. За первые же три дня мы собрали 119 вопросов.

Что только не беспокоило моих людей! Ниже представлена только малая толика вопросов.

– Почему всех подряд стали брать на работу?

– Возможно ли, чтобы при выборе руководителя отдела учитывалось мнение сотрудников?

– Когда увеличат оклад?

– Почему в компании не полагается дополнительных социальных выплат, ведь мы лидеры рынка?

– Планируется ли открытие столовой для сотрудников, которых почти 2000 человек?

– Появятся ли мягкие полотенца в туалетных комнатах?

– Будет ли у нас когда-нибудь корпоративный фитнес?

– Можно ли устроить конкурс «Мисс и Мистер “Что делать Консалт”»?

И так далее. Чем больше вопросов я получал, тем сильнее злился на менеджеров, которые не объясняют людям элементарные вещи, и на себя, не умеющего правильно организовать процесс приведения в порядок мозгов наших специалистов. Но, с другой стороны, это очень хорошо, что люди, хоть и анонимно, но не побоялись задавать самые каверзные и неудобные вопросы. У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые, согласно правилу Тиграна, трактуются не в пользу работодателя. А у меня после того, как я лично смог убедиться, что «любые пустоты собирают нечистоты», появилась новая татуировка: «ЛЮБАЯ НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ТРАКТУЕТСЯ В ХУДШУЮ ДЛЯ МЕНЯ СТОРОНУ».

Не допускайте неоднозначностей в работе.

Расставьте ящики для анонимных писем в своих подразделениях, ведь вам как руководителю совершенно не нужно бояться анонимных вопросов или обратной связи. Потому что совсем не важно, кто является автором таких сообщений. Важно, что у вас есть пустоты и их нужно заполнять вашим влиянием и пониманием.

Всегда.

С утра до ночи.

39. Любые ваши слова могут стать задачей

В октябре 2012 года Сергей Семенович Собянин все-таки победил меня как автолюбителя, и я пересел на метро.

В метро ездить хорошо, особенно если делать это до 7:30 утра: совершенно спокойно можно добраться до офиса без давки, странных людей, дышащих тебе в ухо и рассматривающих через твое плечо, что ты читаешь.

Но есть в этих андеграундных поездках и другая сторона. Нужно быть готовым к тому, что тебя в любую минуту поймает сотрудник и придется начать работать до того, как ты пришел в себя на рабочем месте.

Так, собственно, и произошло. О чем я абсолютно не жалею, а наоборот, благодарю судьбу и московский метрополитен, что он дал мне возможность научится еще одному принципу.

«Максим Валерьевич, здравствуйте!» – неожиданно услышал я за спиной, когда был увлечен очередным бизнес-бестселлером.

Возле меня стояла Вера и грустно улыбалась.

Про Веру нужно писать отдельно. Вера – это гипер-мега-активнейший человек, заполняющий все представимое пустое пространство вокруг себя. Вера много и хорошо работает, участвует во всех возможных конкурсах, играет за волейбольную команду, имеет несколько хобби, успевает узнавать все новости в компании, читает, вышивает, готовит, воспитывает… В общем, человек-юла.

Последний раз лицом к лицу мы встречались месяца за тричетыре до того утра. Тогда я, пробегая мимо, бросил ей что-то вроде: «Вера, что-то ты расслабилась. Можешь же лучше работать. Давай, соберись!» Действительно, на тот момент Вера была несколько скисшей, и обычно высокие и стабильные у нее результаты начали снижаться.

Мы поздоровались, разговорились и достаточно быстро свели разговор к тому, что Вера начала рассказывать мне про дела с продажами, клиентами, работой и личной жизнью. Мне было интересно, ведь не каждый день рядовой успешный сотрудник может рассказать, что творится на земле. И тут (ВДРУГ!) она сообщает, что я чуть не сломал ее как специалиста.

Мне кажется, любой здравомыслящий руководитель в этот момент прочувствует, как по его спине пробежали холодные тараканы. «Что случилось, Вера?!»