45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя, стр. 26
– Представляете себе, оптимизацией бизнеса они занимаются, а вот сейчас проверим, соответствует ли эта команда своему названию…
К финалу мы выходим со счетом 446:0, на соперников тяжело смотреть, потому что они вообще не понимают, что происходит, и уже, кажется, даже начинают нам подыгрывать.
Большая игра была тоже выиграна, мы набрали заветные баллы и без сомнений доказали, что являемся командой. Итоговый счет в игре: 652:0! Болельщики в студии ликуют, моя новая команда ликует, а я думаю: «Даже та кажущая легкость, с которой мы одержали победу, стоила больших сил, часов тренировок, договоренностей, терпения и, главное, совместного делания победы». Мы не подвели компанию, мы опять лучшие, и это не случайно. Но главное – в очередной раз доказано, что команда строится на общих действиях, переживании за коллег и единой цели.
И только после той игры и той победы мы собрались первый раз в ресторане, чтобы отметить наше маленькое торжество. Заметьте, до этого мы ни разу не собирались и иллюзий, что мы команда, не строили!
Я тоже люблю попеть с коллегами песни в караоке, поиграть с ними в веселые игры, вместе поучиться и даже отпраздновать какую-нибудь очередную победу, но точно знаю: это не те мероприятия, которые помогают строить команду.
И татуировка «КОМАНДУ СОЗДАЕТ ТОЛЬКО ОБЩЕЕ ДЕЛАНИЕ» напоминает мне об этом.
P.S. Благодарю Анатолия Жучкова, Диму Золотарева, Анару Трунян и Наташу Стрига за ту команду, которую удалось нам вместе создать за такой короткий срок. Горжусь вами!
25. Менеджер должен быть крайним
Вызовы мирового финансового кризиса не все чиновники переносят, не все чиновники могут работать в экстремальных условиях, не все чиновники могут адекватно реагировать на вызовы, потому самые слабые оставляют свои боевые позиции и занимаются другими делами.
…Это было уже далеко не первое совещание, на котором говорили о создании космической станции, предназначенной для мягкой посадки на Луну. Шло составление перечня основных технических параметров станции, по существу определяющих всю ее будущую конструкцию. И тут-то возник вопрос: как делать посадочное устройство – шасси? Ведь невозможно проектировать его, не зная хотя бы приблизительно, куда оно будет садиться. А что представляет собой грунт лунной поверхности, никто еще точно сказать не мог. Как принято говорить, мнения ученых разошлись. Одни полагали, что поверхность Луны похожа на гранитные скалы. Другие – что она представляет собой рыхлую пыль в несколько десятков метров толщиной. Третьи – что она более всего похожа на ноздреватую пемзу… Словом, мнений было почти столько же, сколько ученых.
И вот в который уже раз собирается высокий синклит, выслушивает доводы за и против каждой гипотезы и… и не видит достаточных оснований, чтобы уверенно остановиться на одной из них, отвергнув все остальные.
– Так вот, – сказал Королев. – Большинство ученых склоняется к тому, что грунт на Луне твердый. Вроде гранита, или известняка, или пемзы – это уже детали, – но твердый. Да и доводы сторонников этой точки зрения вроде поубедительнее, чем у противников… – Он сделал паузу и решительно закончил: – Так и будем считать.
– Но, Сергей Павлович, – не удержался кто-то из присутствующих. – Как можно принимать такое решение на основании абстрактных разговоров? А если там пыль? Ведь все эти ученые мужи высказывают только общие соображения – не более того! Никто из них не берет на себя смелость написать – на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим!
Королев посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом:
– Ах, вот чего вам не хватает…
Взял блокнот, крупным почерком написал на его листке: «ЛУНА – ТВЕРДАЯ».
Подписался: «С. КОРОЛЕВ».
Поставил дату, вырвал листок из блокнота и передал сотруднику, которому предстояло непосредственно руководить проектированием станции.
Сергей Павлович Королев был настоящим и великим менеджером. Менеджером, который изменил мир. Менеджером, который умел принимать решения и брать на себя ответственность.
Если вы читаете эту книгу, то вы, скорее всего, тоже менеджер. Ну или, по крайней мере, хотите им стать.
Знаете, за что сотрудники ценят руководителей больше всего?
За умение лично решать вопросы.
Или за умение быть крайним.
Раньше довольно часто, а сейчас, к своей радости, очень редко я получал по электронной почте письма с вот такой темой:
«FW: RE: FW: FW: FW: Срочно нужно решить вопрос с клиентом!»
Если у вас такое бывает, поздравляю! По крайней мере, вам будет чем заняться в ближайший год.
Мы с моим коллегой Тимуром называем любое бездействие руководителя «функцией “переслать”». Ведь менеджер должен в первую очередь решать вопросы своих людей, а не быть почтовым голубем, который занимается пересылкой писем с приписками: «Прошу решить вопрос», «Ходатайствую», «Принять к сведению» и т. п.
Если у вас есть такие руководители – они лишнее звено в системе управления.
Настоящий менеджер должен решать вопросы сам. И только если у него не хватает полномочий, привлекать дополнительный ресурс.
Кстати, «функция “переслать”» – это значит просто сбросить ответственность на уровень выше или уровень ниже.
Именно умение быть крайним, работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от не менеджера.
Самая яркая история на эту тему, случившаяся со мной, имела место на стыке 2008 и 2009 годов. Все, кто работает в коммерческой сфере, помнят этот период. Он называется МИРОВОЙ ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС.
Я был уже заместителем директора по продажам. В октябре 2008 года, как раз перед высоким сезоном продаж – временем, ради которого продавцы работают целый год, временем, когда уже на склады отгружены новогодние календари и подарки для ключевых клиентов и поставщиков, временем, которое потом, как говорится, «весь год кормит», – рынок встал. Технологии продаж перестали работать, лица, которые принимают решения в организациях, перестали решения принимать, каждый второй газетный заголовок сообщал о надвигающемся голоде, а магазины запестрили вывесками «антикризисное предложение».
Было такое ощущение, что все в Москве должны друг другу денег, никто никому не перечислял ни копейки и все, как один, начали «сокращать расходы». Как следствие, у наших продавцов с резко возросшим количеством отказов начали опускаться руки. По компании пошли слухи о сокращении персонала и надвигающемся коллапсе.
В то время как наши конкуренты прессинговали своих сотрудников (а это самый простой и большой соблазн в тяжелые времена), мы собрали всех в одном большом помещении, и первые лица компании объявили о начале кризиса. Сутью выступлений было то, что все дальнейшие действия и меры будут направлены на спасение компании, мотивы каждого действия в дальнейшем будут объясняться, а каждый сотрудник должен помогать всей компании удержаться на плаву.
Что мы с Тимуром только не делали, чтобы не уронить боевой дух в подразделении!
Изменяли технологию работы с клиентами, изучали различные отрасли экономики, чтобы понимать самый перспективный сегмент клиентов, успокаивали людей, несколько раз в неделю устраивали мозговые штурмы и круглые столы.
Но самым эффективным действием, которое чрезвычайно сильно замотивировало сотрудников, стало то, что я сам пошел к клиентам. Чтобы не дать людям отчаяться, показывая личным примером: даже в такое время можно продавать, и кризис – это не только угрозы, но и возможности. Мы начали проводить бесплатные широкомасштабные мероприятия-форумы для клиентов по интересующим их тематикам. Задачей многих продавцов было сделать так, чтобы клиент пришел к нам в офис.