Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях, стр. 22

Как начальник Йошиды и глава производственного подразделения «Хонды» в США, Иримаджири отвечал за принятие решений на месте. Как только к нему на стол попали ходатайства СРА, он созвал своих менеджеров, как японских, так и американских, на субботнее совещание в Дублине, элитном пригороде Колумбуса (штат Огайо). Целый день в конференц-зале одного из местных отелей они обсуждали плюсы и минусы признания СРА и пришли к выводу, что единственным плюсом было бы предотвращение потенциального конфликта с профсоюзом. В итоге Иримаджири просто сказал: «Значит, мы будем бороться». В понедельник «Хонда» провела опрос своих сотрудников и выяснила, что 78 % были за тайное голосование.

У СРА уже был опыт подобных событий, и его лидеры знали, что делать. Агенты профсоюза подали на компанию три жалобы на нарушение трудовых прав. Обоснованные или нет, эти жалобы могли дискредитировать руководство «Хонды» и свести на нет все усилия по созданию хорошей репутации компании как автопроизводителя в США. Президент Куме, разумеется, вскоре вызвал Иримаджири и Йошиду в Токио и потребовал объяснить ему, почему огайский завод не признал СРА.

Главный удар принял на себя Йошида, и он был достаточно умен, чтобы не пытаться сразу возражать президенту. Однако и сдаваться он не собирался. Он избегал прямых ответов и обещаний, хотя было ясно, что встреча затягивается, Куме откровенно раздражается, а Иримаджири чувствует себя неловко. Наконец, к облегчению Йошиды, Куме пришлось уйти на другую встречу. Уже позднее, на обратном рейсе в США, Йошида понял, что играл с огнем. Сидевший рядом Иримаджири признался, что всю встречу пытался пнуть Йошиду под столом, чтобы тот согласился выполнить приказ Куме, — но Йошида сидел слишком далеко. Годы спустя в личной беседе Куме поблагодарит Йошиду за правильное решение.

Историки говорят, что, возможно, Наполеон проиграл битву под Ватерлоо из-за разыгравшегося некстати геморроя. Возможно, и СРА проиграл свою битву с «Хондой» только потому, что Шиге Йошида сидел вне зоны досягаемости пинка своего босса. Голосование на мэрисвейлском заводе было назначено на февраль 1986-го, но СРА попросил их отложить. Представители профсоюза чувствовали, что голосов им не хватит. Спустя несколько месяцев, когда стало ясно, что поражение неизбежно, профсоюз и вовсе «временно» отозвал свое ходатайство. Это «временно» превратилось в «бессрочно». Больше СРА никогда не требовал у «Хонды» признания.

За каких-то двадцать лет маленькая автомобильная фирма, появившись из ниоткуда, успела бросить вызов японскому правительству, своим более крупным японским конкурентам, детройтской «Большой тройке», а также могущественному Союзу работников автопромышленности. Убрав с дороги СРА, Иримаджири направил «Хонду» на путь активного расширения. Компания строила новые заводы в США и следовала «пятичастной стратегии», которая включала даже экспорт некоторого числа машин американского производства в Японию.

С 1980 по 1990 год американские продажи «Хонды» подскочили на 130 %, с 375 до 855 тысяч машин. Более половины из них были собраны в Америке, что оказалось настоящей находкой для компании в плане маркетинга и связей с общественностью. Мнение Якокки о том, что производство японских машин в Америке «выровняет счет», устранив преимущество японцев в качестве и производительности, оказалось очередным историческим просчетом. Успех «Хонды» в Огайо вдохновил других японских автопроизводителей — «Тойоту», «Ниссан» и остальных — тоже открыть в Америке собственные заводы, прозванные в руководящих кругах компаний «трансплантатами». Начался качественно новый этап автомобильного вторжения японцев в США.

Комитеты СРА были созданы на считаных «трансплантатах» — это были совместные японско-американские предприятия, куда по старой памяти попал и профсоюз. Но даже на них заключались особые контракты, гораздо более упрощенные и с менее подробной регламентацией труда, чем старые контракты «Большой тройки». Логично было бы распространить эти контракты и на Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», однако политика СРА этого не допускала. Рухни старая система, и слишком многие члены цеховых комитетов и трудовых комиссий потеряли бы работу.

Спустя годы, в ходе своего экспоненциального роста, «Хонда» неизбежно порастеряла былой деловой дух, запал и ударные темпы, которыми она пробилась на рынок. И все же после прихода «Хонды» в Огайо все изменилось для СРА и «Большой тройки». Если в 1970-х японский экспорт подорвал рыночную олигополию детройтцев, то в 1980-х «Хонда» подорвала трудовую монополию СРА.

ГЛАВА 6

ПОКАЯНИЕ, ПЕРЕРОЖДЕНИЕ, РЕЦИДИВ

История американского бизнеса изобилует зрелищными корпоративными катастрофами (чудесных возрождений в ней, надо сказать, куда меньше), однако немногие примеры сравнятся с «американскими горками» Детройта 1980–1992 годов. Начался этот 12-летний период с того, что «Крайслер» был на грани банкротства и умолял государственных чиновников о помощи. Недалеко от него ушел и «Форд», также сгибавшийся под тяжестью долгов. Закончился же период тем, что великая и ужасная «Дженерал моторс» пыталась остаться на плаву, а ее перепуганный совет директоров впервые за последние 70 лет (со времен Билли Дюранта) уволил исполнительного директора.

В передышках же между этими катастрофами компании «Большой тройки», особенно «Форд» и «Крайслер», устраивали невероятные возвращения и срывали рекордные прибыли, повергавшие в шок руководство самих компаний. Глава «Крайслера» Ли Якокка стал первым знаменитым главой компании в Америке; он снимался в телерекламе и издал биографию, которая стала бестселлером и в которой он с лихвой отомстил Генри Форду II за свое увольнение. Форд в книге назван «настоящим негодяем» и «злодеем». Автор, к примеру, прошелся насчет того, как Генри II хвастал, будто его любимое блюдо в столовой руководства «Форда» — простой гамбургер. Только никто, писал Якокка, не осмеливался сказать, что для бургеров босса шеф-повар использовал исключительно деликатесный бифштекс из короткого филея.

Якокку даже ненадолго выдвигали в президенты, но потом и он сам, и политики передумали. А глава Джи-эм Роджер Смит стал «антизнаменитостью» корпоративной Америки, попав, без его на то ведома и согласия, в фильм Майкла Мура 1989 года «Роджер и я». Документальная лента, полная ядовитой сатиры, высмеивала «Дженерал моторс» и ее главу за закрытие заводов и сокращение рабочих, приведшие к упадку город Флинт в штате Мичиган — родину как самого Майкла Мура, так и «Дженерал моторс».

Возможно, единственным правильным ходом «Дженерал моторс» в то десятилетие было открытие первого в Америке совместного автопроизводства с японцами. «Дженерал моторс» и «Тойота» стали вместе собирать малогабаритные автомобили на ранее закрытом заводе Джи-эм во Фремонте под Оклендом (штат Калифорния). Об открытии предприятия, названного «Нью юнайтед мотор мэньюфекчуринг инк.», или «Ньюмми», было объявлено в феврале 1983-го, всего через три месяца после начала автомобильного производства «Хонды» в Мэрисвейле.

За «Ньюмми» последовала «Даймонд стар моторс», совместная компания «Крайслера» и «Митсубиши моторс» в Иллинойсе, а также «Американ аутомотив эллианс», завод «Форда» и «Мазды» в городке Флэт-Рок, штата Мичиган (который работники «Мазды» неизменно называли «Фрэт-Лок»). [38] Все три предприятия были призваны дать Детройту непосредственное, практическое представление о работе японских конкурентов.

«Большая тройка», среди прочего, узнала, что, не в пример им, японцы не хранят (понимая затраты) на сборочных заводах недельные запасы запчастей, чтобы обеспечить постоянное их наличие. Запас у японцев был максимум на несколько часов работы — просто они рассчитывали на точность и отлаженность поставок. Они ожидали от работников рационализаторских предложений — например, по повышению эргономичности сборочных конвейеров, и поощряли такие инициативы. Вместо того чтобы заставлять рабочих нагибаться, приделывая детали под машину, японцы подняли и накренили конвейер, чтобы рабочие могли выполнять все операции стоя. Тысячи подобных мелочей и давали японцам преимущество в качестве и производительности.