Искусство ведения переговоров, стр. 25
Ваша повестка может быть предназначена только для внутреннего пользования и не доводиться до сведения клиента. Такая повестка поможет вам самому лучше подготовиться к переговорам и систематизировать ваши цели.
Этап 3: подведение итогов
1. Оценка собственных потребностей, целей и ресурсов.
• Подготовьте начальное предложение, основное предложение и запасные варианты.
• Избегайте столкновения интересов.
2. Следите за временем.
• Нехватка времени ослабляет ваши позиции и увеличивает вероятность того, что вам придется пойти на чрезмерные уступки. Можете ли вы выторговать себе достаточный запас времени?
3. Ваши собственные риски, потери и приобретения.
• Насколько важны для вас предстоящие переговоры? Что вы можете приобрести в итоге?
• Есть ли у вас в запасе другие клиенты?
• Каковы расходы и риски, связанные с предстоящими переговорами?
4. Требования, предъявляемые клиентом.
• Предоставил ли вам клиент полный список своих требований?
• Нужно ли вам получать какое-либо разрешение государственных органов?
5. Юридические аспекты.
• Каким образом будут разрешаться возможные споры и разногласия?
6. Аспекты культуры.
7. Учитесь использовать опыт предыдущих переговоров.
• Ведите записи.
8. Что должно содержаться в вашем предложении?
9. Насколько велика ваша свобода действий в ходе переговоров?
• Подготовьте план переговоров.
10. Какими возможностями будет располагать клиент в ходе переговоров?
• Можете ли вы пойти на какие-либо уступки, и что вы получите взамен?
11. Проанализируйте положение клиента.
• Кто будет участвовать в переговорах, какими полномочиями они располагают, и как принимаются решения в их организации?
• Особенности корпоративной культуры.
12. Этапы подготовки плана переговоров.
• Вопросы, подлежащие обсуждению.
• Есть ли у вас пространство для маневра?
• Каковы будут последствия изменения различных условий сделки?
13. Переговоры, строятся частично на фактах и частично — на ожиданиях.
• «Радиальное» мышление.
14. Подготовьте убедительные аргументы.
• Сделайте акцент на нескольких сильных аргументах и используйте их почаще.
• Приводя свои аргументы в пользу чего-либо, разъясните клиенту преимущества вашего предложения.
• Есть ли у вас слабые стороны, которыми может воспользоваться клиент?
15. Тщательно продумайте все до начала переговоров.
• Кто войдет в вашу команду переговорщиков? Какие роли должны быть отведены членам команды? Кто возглавит команду?
• Как будут обмениваться информацией члены команды в процессе переговоров?
• Ваша главная цель?
• Повестка дня?
Этап 4
Стратегия
Определите отправную точку для проведения переговоров и достижения соглашения.
Приняв решение об участии в переговорах, вам следует определить, с чего вы начнете подготовку к ним. Вы можете, к примеру, спросить клиента, каким образом он пытается решить проблему, о которой идет речь; как это может повлиять на его затраты, прибыль, риски и ситуацию в целом. Кроме того, поинтересуйтесь, почему он решает проблему так, как он это делает, а не иным способом. Подобный подход к началу переговоров необходим в случаях, когда вы проявляете инициативу и пытаетесь заинтересовать клиента так, чтобы он попросил вас представить торговое предложение. Вам необходимо убедить его, что вы в состоянии предложить ему нечто лучшее взамен того, чем он располагает в данный момент. Таким образом, нужно, чтобы он обратился к вам с заявкой, давая возможность представить свое предложение.
Если же клиент уже определился с тем, что ему нужно, и сам связался с вами, вы можете считать отправной точкой для последующих переговоров либо его заявку, либо предложение, которое вы ему представили.
Прежде чем дело зайдет слишком далеко, следует убедиться, что вы оба одинаково трактуете суть его заявки и вашего предложения. Помните, что отсутствие единства взглядов и несогласованность могут быстро стать причиной непонимания между сторонами.
Попытайтесь как можно больше узнать о том, как отреагировал клиент на ваше предложение. Не довольствуйтесь простыми ответами вроде «слишком дорого», «не то, что мы ищем», «у нас есть более привлекательное предложение», «мы пока откладываем это дело» и т. п.
Вам нужна подробная информация следующего плана:
• Что именно требует или ожидает получить от вас клиент? Если он не готов принять ваше предложение, узнайте, что ему нужно. Заставьте его сказать, что потребуется для подписания контракта.
• Какие аспекты вашего предложения его не устраивают? Почему? Что он ищет? Какие нужды или проблемы клиента лежат в основе требований, которые он выдвигает?
• Что ему понравилось в вашем предложении?
• Какими еще вариантами он располагает?
Предположим, ваше предложение включает следующее:
Доставка, установка и пуск оборудования: 375 000 долларов. Оплата: в течение 30 рабочих дней. Дата поставки: 15 марта.
— Что вы думаете о нашем предложении?
— Слишком высокая цена.
— Слишком высокая? Поясните, пожалуйста.
— Выше, чем в предложении ваших конкурентов.
— В таком случае, какая цена вас бы устроила?
— Если бы она была на 10 % ниже, то ваше предложение выглядело бы намного привлекательнее.
— Все остальное вас устраивает?
— Нет, не все.
— Что бы вы хотели еще?
— Чтобы вы ускорили поставку.
— Когда вы хотите получить оборудование?
— К 1 февраля.
— А что наши конкуренты говорят на этот счет? Когда они смогут поставить оборудование?
— Раньше, чем вы.
— К 1 февраля?
— Нет, но раньше срока, указанного в вашем предложении.
— Ладно. Что-то еще?
— Это, пожалуй, все.
— Хорошо, теперь я знаю, что вас устроит. А вы могли бы сказать, что считаете нашими преимуществами?
— Мы отметили высокий уровень качества вашей продукции.
Если вам удалось получить достаточно полное представление о том, как оценивает клиент ваше предложение, а также узнать все требования, которые необходимо выполнить для подписания контракта, самое время заставить его взять на себя некоторые обязательства. Вы можете сказать:
«Если мы представим новое предложение, учитывающее все ваши требования — снижение цены на 10 % и поставку к 1 февраля, — можем ли мы сразу подписать контракт?»
Заметьте, что снижение цены до уровня, требуемого клиентом, не обязательно гарантирует вам его окончательное согласие на подписание контракта. Главное на этом этапе — заставить клиента заявить о своей готовности к сотрудничеству с вами и лишить его возможности вести какие-то игры в дальнейшем, возобновляя переговоры по уже решенным вопросам.
Если ни о чем конкретном договориться не удалось и клиент тоже ничего не пообещал, переговоры могут продолжаться раунд за раундом до тех пор, пока вы не почувствуете себя загнанной лошадью. Что бы вы ни предлагали в таком случае клиенту, он будет придираться снова и снова к любым мелочам, сталкивая вас с конкурентами, словно на аукционе, где поставщики пытаются во что бы то ни стало превзойти друг друга.
Если же клиент говорит «нет», узнайте, в чем состоит проблема и как ее решить. Опасайтесь неопределенных ответов — таких, как «Нам нужно подумать. Если окончательный вариант вашего предложения нам понравится, тогда мы, наверное, подпишем контракт».
Будьте внимательны ко всем мелочам, если вы видите, что клиент не расположен к заключению сделки. Попытайтесь определить, что именно останавливает его. Если он скажет, что ждет предложения от кого-то из ваших конкурентов, не спешите начинать серьезные переговоры. Перенесите встречу на то время, когда ему уже ничто не будет мешать. Если же вы начнете переговоры раньше, он может втянуть вас в своеобразные торги с конкурентом, говоря каждому из вас по очереди: «Ваш конкурент сделал нам более привлекательное предложение. Сможете ли вы пересмотреть свое?» Кроме того, не забывайте, что вашим предложением может воспользоваться и конкурент.