Карьера менеджера, стр. 54

Теперь система приобрела целостность. Мы можем обратиться к какому-нибудь дилеру и предложить ему принять участие в кампании продажи по сниженным ценам при условии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться или отказаться. Но дурачить нас и торговаться из-за количества приобретаемых им машин он уже не может, прекратились также и авральные распродажи в конце месяца. В результате мы теперь уже не работаем в обстановке повседневной паники. Сегодня, если покупатель не предпочтет выбрать себе машину из запаса дилера, он может совершить свою покупку по заказу и получить ее через несколько недель.

Уже один только «сбытовой баланс» означал беду для корпорации, но я узнал также, что «Крайслер» является крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. [30] Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам «Хертц» и «Эйвис», мы сами сдавали их в лизинг. И каждые шесть месяцев мы выкупали их обратно. Невольно корпорация превратилась в агента по продаже подержанных машин. Наши дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их по дешевке на аукционах. За первый год своего пребывания в корпорации я списал 88 миллионов долларов в виде убытков по подержанным машинам.

Мы избрали альтернативный принцип: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Пусть у них, у прокатных фирм, болит голова, как впоследствии избавляться от этих машин. Меньше всего корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысяч подержанных автомобилей.

Прокатные фирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации «Крайслер» было особенно важно, чтобы ее модели были представлено в парке этих фирм. У компании «Хертц» один автомобиль брали напрокат в среднем в неделю два-три клиента, а из этого следовало, что каждый наш автомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно, никогда прежде не управляли машиной корпорации «Крайслер». Они садятся в автомобиль и спрашивают: «Кто строил эту машину?» Мы получали от клиентов прокатных фирм множество писем примерно такого содержания: «Почему вы не рекламируете этот автомобиль? Где вы его прячете? Я взял напрокат „Рилайент“, проехал на нем от Сиэтла до Сан-Франциско и испытал изумительное ощущение».

Автомобили, сдаваемые напрокат, обеспечивают нам широкую известность. Они привлекают к себе молодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободных профессий, наконец, людей более образованных, которые традиционно никогда не помышляли о приобретении одной из моделей фирмы «Крайслер». Нам необходимо гораздо глубже проникнуть в юго-западные штаты и в Калифорнию, так как именно там особенно важное значение имеет прокатный бизнес.

«Сбытовой баланс», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем вынудили нас списать в убыток 500 миллионов долларов – убыток, вызванный ошибками управления. Только после решения этих проблем мы могли хотя бы приступить к задаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода.

Сделать надо было так много, а времени так мало! Мне следовало ликвидировать пять мелких «герцогств». Мне нужно было создать в компании известную сплоченность, какое-то единство. Мне надо было избавиться от многих людей, которые не имели представления о том, что они делают. Я должен был заменить их, подыскать на их место опытных работников, способных делать дело быстро. И мне необходимо было возможно скорее внедрить систему финансового контроля.

Все эти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно было осуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытных специалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию прежде, чем она окончательно развалится. Моя самая первоочередная задача состояла в том, чтобы, пока еще не поздно, собрать и сколотить такую команду.

XV. Сколачивание команды

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Когда я поступил в корпорацию «Крайслер», то взял с собой мои записные книжки из компании «Форд», в которых была отражена служебная карьера нескольких сот фордовских менеджеров. После увольнения я набросал подробный перечень того, что не хотел оставлять в кабинете. Эти записные книжки в черных переплетах, несомненно, принадлежали мне, но можно было также считать, что они являются собственностью компании. Мне вовсе не хотелось возникновения споров. С Генри мы не разговаривали, поэтому я показал свой перечень Биллу Форду, и он разрешил мне забрать с собой записные книжки.

Как только мне стало ясно, что «Крайслер» остро нуждается в первоклассных специалистах по финансам, я обратился к своим записным книжкам. За несколько месяцев до того, в качестве президента «Форд мотор», я попросил главу финансового отдела Дж. Эдварда Ланди представить мне сведения о самых способных финансистах в компании. Ланди принадлежал к первому поколению «вундеркиндов», и ему, так же как и многим другим, принадлежала заслуга создания великолепной финансовой службы в «Форд мотор».

На первый взгляд моя просьба к Ланди была совершенно обычной. Но теперь, оглядываясь назад, мне кажется, будто я как-то подсознательно предчувствовал, что могу вскоре попасть в положение, когда эта информация окажется весьма ценной. И действительно, представленный мне Эдвардом Ланди список явился ниспосланной свыше счастливой находкой.

Я открывал записные книжки и стал смотреть фамилии. Ланди пометил каждого буквами А, В или С. В списке А было около двух десятков фамилий, но у меня не возникло уверенности в том, что кто-либо из них мне подходит. Я уважал Ланди, но его и мои оценки людей расходились. Список А включал первоклассных «крохоборов». А я искал нечто большее.

Просматривая список В, я заметил фамилию Джералда Гринуолда. Ему было только 44 года, но он уже многого достиг. Мы с ним неоднократно встречались, и он мне нравился. Я вспомнил, что он постоянно пытается вырваться из финансового отдела. Однажды я помог ему расширить круг его практических знаний, отправив его в Париж в качестве главы купленной нами фирмы «Ришье», производившей сельскохозяйственное и строительное оборудование. Фирма потерпела крах, но Гринуолд не был тому виной. Это была просто неудачная затея, и впоследствии нам пришлось фирму продать.

Затем мы послали Гринуолда в филиал нашей компании в Венесуэле. Он был менеджером агрессивного типа и добился того, что доля компании «Форд» на автомобильном рынке Венесуэлы – как по легковым, так и по грузовым машинам – оказалась выше, чем у любого другого зарубежного филиала фирмы. В то время галлон [31] бензина в Венесуэле стоил 14 центов, и я всегда поддразнивал Джерри, говоря ему, что при таких условиях он не вправе потерпеть неудачу. Во Франции ему не повезло, а в Венесуэле, наоборот, сильно повезло. Но правда заключается в том, что в обоих случаях он обнаружил подлинно деловую хватку, он явно был на голову выше «крохоборов».

Происхождение и образование Джерри были необычными для менеджеров автобизнеса. Он был еврей, сын владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса. Он получил хорошее экономическое образование в Принстон-ском университете, а затем поступил в «Форд мотор» с намерением работать в области «трудовых отношений».

В компании ему сказали, что есть «лучшее предложение». Гринуолда назначили на должность в новом отделении – «Эдсел». После того как через несколько недель это новое отделение потерпело фиаско, Джерри подумал про себя: «Я только что окончил университет. Разве могло мне сразу же повезти?»

Джерри обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он не заговаривает дело до смерти, он действует. Он всегда хотел вырваться из сферы финансовой деятельности, а его достижения в Венесуэле ярко продемонстрировали, что его способности распространяются и на другие сферы. В общем, мне нужен был Джерри Гринуолд, так как это был настоящий бизнесмен, вот и все.