Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо, стр. 21

Стимулирование. Цели. Ресурсы. Руководство. Но только неограничения. Не надокомандовать. Не надожестких правил. О, Господи, как американцы ненавидят всякие правила! Одним из самых способных на свете предпринимателей был Гарднер Саймондс, бывший президент фирмы "Теннеко". Сотрудники фирмы утверждают, что именно его прозорливость превратила фирму "Теннеко" в компанию с капиталом в 14 млрд. долл. Мне довелось как-то обедать вместе с ним после его выступления на семинаре в Стэнфорде. Вот тогда он и сказал мне, что для создания преуспевающего предприятия необходимы четыре вещи. Первое. Найдите капитал. Второе. Найдите благоприятную ситуацию для его использования. Третье. Наймите подходящих людей на ключевые посты. И" вот здесь-то он сделал длительную паузу и сказал: "Пока что я не сообщил вам ничего такого, чего бы вы уже не знали, но без этого нельзя говорить о четвертом пункте, а он-то и является самым важным. Вы обязаны знать, когданадо отойти в сторону. Это самое трудное, но именно умение так поступать сделает вас богатым".

У меня есть друг, Пэт Фоллон, который возглавляет рекламное агентство. Всего через три года после того, как он открыл предприятие, журнал "Эдвертайзинг эйдж" присвоил его агентству "Фоллон, Мак Эллиготт Райе" звание "Агентство года", что равнозначно присуждению "Оскара". Это была неслыханная честь для такой молодой фирмы, которая к тому же находилась не в Нью-Йорке или Лос-Анжелесе, а в одном из городишек в глуши Среднего Запада.

Стиль управления, применявшийся Фоллоном, идеально подходит для хрупких творческих индивидуальностей, с которыми он имел дело. Нельзя, например, сказать, что они придерживаются в одежде чопорного стиля. Если бы Пэт стал требовать, чтобы они приходили на работу в белых рубашках, то минут через пятнадцать в офисе он остался бы один. Между тем проблема перед ним стоит та же, что и перед каждым деловым человеком: обеспечить получение превосходной продукции. Только добивается он этого тем, что расширяет границы личной свободы, а тем самым и личной ответственности прямо-таки до неслыханной степени.

Один специалист по общественным отношениям, с которым я знаком и который работал с Фоллоном в другом агентстве, сказал: "Я проработал там два года, прежде чем узнал, что Фоллон — мой начальник, да и то только потому, что он ушел оттуда, а заменивший его парень сообщил мне, что теперь я буду подчиняться ему, а не Фоллону".

Фоллон понимает, что в егоделе, — и в вашем тоже, и даже больше, чем вы думаете, — люди стремятся получить не только деньги, но и признание, понимание и творческую свободу. Пэт дает им то, в чем они нуждаются. Они дают ему то, в чем нуждается он: лучшую продукцию в отрасли.

Фоллон не отдает приказаний, он облегчает творческий процесс тем, что сам работает не покладая рук и всегда доступен для сотрудников. Если вы хотите пробиться в рекламном деле, то ваш арсенал — это идеи, а они могут поступить от кого угодно и откуда угодно. Художники-оформители способны придумать великолепный рекламный текст, а профессиональные составители рекламных объявлений порой придумывают и графические концепции реклам. Но для рождения потока новых идей нужна такая атмосфера, в которой каждый чувствует, что он волен внести свое предложение. Для ее создания необходима рабочая обстановка, где были бы устранены всяческие барьеры. Вот почему, если вы берете телефонную трубку и звоните Фоллону, то попадаете к ... Фоллону. И никто не интересуется вашим именем и положением и тем, что вам нужно. А ведь не так уж много предприятий с ежегодным доходом в 100 млн. долл., в которых вы могли бы связаться с боссом по телефону, минуя дежурную на коммутаторе и как минимум трех секретарей. Конечно, из-за этого Фоллону приходится беседовать с большим количеством страховых агентов и биржевых маклеров, чем ему бы хотелось, но, согласитесь, это вполне приемлемая плата за то, чтобы иметь лучшее рекламное агентство в стране.

Неважно, чем вы занимаетесь,— для того чтобы достичь успеха, управляющие должны создавать условия, в которых их сотрудники работали бы максимально продуктивно. Даже если вы детально ознакомили своих сотрудников с тем, что от них требуется, это не окажет желаемого действия, если вы одновременно уничтожите у них ощущение свободы и непринужденности. Создайте им условия труда, отвечающие не вашим,а ихпотребностям, — только тогда можно рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей.

Присмотритесь к людям, которые покидают вас и достигают успеха, создав собственные предприятия. Не исключено, что они поступили так не только ради денег. Им нужен был простор, чтобы выразить свой собственный стиль. Предоставьте им эту свободу принятия решений ... и признание ... и внимание ... и в девяти случаях из десяти они не уйдут. С недавних пор мы часто слышим о "внутриучрежденческой политике". Но это не какая-то новая форма капитализма. Это воплощение старой мысли о том, что талантливых людей, как мужчин, так и женщин, надо превращать в почти полноправных партнеров, что лучше сделать такого сотрудника президентом собственной компании, нежели потерять его.

В нашей фирме есть молодой одаренный сотрудник, который легко бы добился успеха, создав собственное предприятие, и уже наступил момент, когда он сам это осознал. И вот тут мы предоставили ему капитал и помогли наладить производство изделий по его профилю в качест- ее президента компании "Миннесота Колор Энвилоуп", филиала корпорации "Маккей Энвилоуп". По правде говоря, это не приносит нам такого дохода, который бы мы получили, если бы этот человек удовольствовался у нас должностью рядового сотрудника. Но такой альтернативы не было. Альтернатива заключалась в том, что мы потеряли бы его, а кроме того, в его лице приобрели бы конкурента.

Линдон Джонсон [24], описывая свои отношения с Эдгаром Гувером [25], дал неопровержимое, хотя и негативное, обоснование для такого рода "внутриучрежденческой политики": "Я бы предпочел, чтобы он находился со мной в палатке и мочился наружу, чем находился снаружи и мочился в палатку".

Поэтому помните: вы можете достичь того, что ваши служащие будут работать вдумчиво и вести ваш корабль так же безупречно, как яхту в состязаниях на Кубок Америки, если вы наладите конструктивные деловые отношения, проявите веру в своих сотрудников, предоставив им свободу действий для выполнения той работы, для которой вы их наняли.

Берите пример с жокея Уилли Шумейкера. Он самый лучший среди представителей этой профессии потому, что всегда лишь чуть-чуть касается поводьев. Говорят, что лошадь просто не замечает его присутствия, кроме тех случаев, когда в этом появляется необходимость.

Урок 35

Когда человек, обладающий деньгами, встречается с человеком, обладающим опытом

Когда я купил (или, точнее говоря, был настолько глуп, что впутался в это дело) фирму, производящую конверты, в ней было занято двенадцать сотрудников, объем продаж составлял ежегодно 200 ООО долларов, а вместо техники была куча гаек и болтов, которая гордо именовалась оборудованием для производства конвертов. Я полагал, что веду себя как настоящий деловой человек, когда попросил, чтобы мне показали бухгалтерские книги. "Забудь про книги, сынок, — сказал мне мой очаровательный предшественник. — Хочешь — бери, не хочешь — не бери".

Когда я сказал, что возьму, то юрист, которого я нанял, чтобы он консультировал меня при заключении этой сделки, просто ушел. Первые пять лет я все время находился на грани между банкротством и сумасшествием.

Ничто из того, чему я научился за эти годы в области производства конвертов, не может по своей ценности сравниться с теми знаниями, которые я приобрел относительно юристов и бухгалтеров. Юристы и бухгалтеры могут быть великолепными юристами и бухгалтерами. Они замечательные специалисты своего дела, но полагаться на их советы в конкретных деловых обстоятельствах — это все равно, что полагаться на предсказания педикюрши.