Журнал «Компьютерра» № 6 от 14 февраля 2006 года, стр. 21
Обе сети используют программный телефон X-Lite. Настройка программы не очень проста, особенно если вы пользуетесь прокси-серверами, но на сайте SIPNet есть подробнейшая инструкция с картинками – что и куда вводить. При подключении абонент получает уникальный номер SIP ID, на который можно бесплатно звонить с SIP-устройств и терминалов других сетей VoIP.
Программа X-Lite представляет собой аналог телефона – номер набирается так же, как и на обычном аппарате. Правда, в силу бесплатности она поддерживает ограниченный набор кодеков (из популярных – только G711a и GSM), так что, если соберетесь полностью перебраться на VoIP, рекомендую купить X-Pro или eyeBeam той же фирмы. 729-й кодек, идущий с ними в комплекте, генерирует около двух с половиной килобайт трафика в секунду, так что есть хорошая возможность поговорить даже при подключении по dial-up.
Замечу, что во многих случаях SIP-телефония ничем не хуже Skype, а иногда и лучше: например, уже сейчас можно бесплатно принимать звонки из многих городов на ваш SIP-номер!
Еще одна программа от одного из ведущих «карточных» операторов IP-телефонии компании «Зебра Телеком» – ZebraSoftPhone – удобна лишь простотой оплаты услуг. Пользователям той же SIPNet придется оплачивать услуги в банке, «вебманями» или довольно редкими карточками сети Tario, а Skype и другие западные софтфоны принимают не все кредитные карточки. Для расчета же за услуги Zebra достаточно в любом киоске Москвы или Питера купить карточку экспресс-оплаты и ввести пин-код в софтфон. Но тарифы, несмотря на 10-процентную скидку при звонках через софтфон, неконкурентоспособны – от 7 до 14 центов по России (в зависимости от тарифа) на стационарные и по 24 цента на мобильные номера. Слишком высокая цена за удобство оплаты, не находите?
По оценкам компании «Телфин», VoIP-телефония сможет занять достойное место в России не раньше, чем через десять лет. Оценки не кажутся чересчур пессимистичными, учитывая статистику: по данным iKS-Consulting, в Москве и Санкт-Петербурге широкополосный доступ в Интернет имеют лишь 500 тысяч и 40 тысяч домохозяйств соответственно (вспомните о четырех миллионах в США). На третьем месте по «осетенению» стоит Екатеринбург с 30 тысячами домохозяйств. Всего же Интернетом пользуется менее 6% населения России, а в минувшем году совокупный трафик отечественных операторов VoIP-телефонии составил 3,5 млрд. минут.
С 1 января в соответствии с постановлением Правительства РФ от 29 декабря 2005 г. №837 VoIP-телефония перестала рассматриваться как отдельная специфическая услуга и юридически стала просто технологией реализации основных лицензируемых услуг связи. Любое соединение абонентов телефонной сети в разных регионах будет рассматриваться как услуга междугородной (международной) связи, независимо от того, с помощью какой технологии она реализована. В результате IP-операторам, оказывающим только телефонные услуги, придется получать полноценные лицензии на коммуникационный сервис, а соблюдение правил присоединения сетей электросвязи и их взаимодействия и сопутствующие этому затраты (в том числе лицензионные и прочие административные сборы), сделает их деятельность нерентабельной.
В этом году количество «карточных» операторов в России может значительно сократиться. Но им всегда есть альтернатива – софтфоны, которые, к радости потребителя, крупнейшие операторы связи как серьезных конкурентов не рассматривают… Пока.
ФМ-ВЕЩАНИЕ: Бить или не бить?
Автор: Феликс Мучник
Каждый менеджер, не обязательно директор, ежедневно сталкивается с одной и той же проблемой – как стимулировать подчиненных к более активной работе. В больших корпорациях этими вопросами занимается кадровая служба (своя или аутсорсинговая), в которой работают психологи, социологи и прочие умники. За многие годы внутренней перестройки в компании обычно формируется не всегда стройная, но достаточно определенная система мотивации. С методами поощрения примерно ясно – это могут быть социальные пакеты (оплата медицинского страхования, мобильных телефонов, такси, билетов бизнес-класса), премии-бонусы за результат, перемещения по службе, опционы на покупку акций компании. С наказанием же (по крайней мере, для меня) всегда была загадка – кроме предупреждений, выговоров и увольнений других механизмов фактически не предусмотрено.
А ведь издавна известно, что пороть надо по субботам (замачивая розги в четверг). Это, разумеется, шутка, но мои сотрудники говорят, что я управляю ими с помощью кнута и пряника: «Кнут – когда наказываю, пряник – когда не наказываю». Как правильно поощрить и отметить одного сотрудника, не вызывая черной зависти у остального коллектива? Как наказать одного сотрудника, чтобы до всех остальных дошло, что так, как он, делать больше нельзя? Должно ли быть поощрение и наказание неотвратимо, как правосудие? Как с помощью правильной мотивации уменьшить процент текучести кадров до бесконечно малой величины?
Даже если у вас небольшая компания, с самого начала ее существования постарайтесь задуматься о штатном расписании, трудовых контрактах, в которых, соответственно рангу и должности, будут прописаны льготы для сотрудников. Мы, к примеру, об этом не подумали и сделали для всех одинаковый контракт. А теперь расхлебываем. Придется переделывать, куда деваться. Кстати, замечание, несколько не относящееся к проблемам мотивации. Не забудьте к трудовому контракту прилагать «Соглашение о нераспространении». Наверняка все сталкивались с уходом сотрудников вместе с частью клиентской базы, разглашением финансовой информации, нарушением авторских прав и т. п. Не поленитесь, покажите хорошему юристу ваши внутренние документы. Все-таки сани надо готовить летом.
Если в контрактах описаны льготы, описана методика получения бонусов и премий различными подразделениями, вам больше не надо беспокоиться о поощрении. Система, как ни странно, будет работать почти без вашего вмешательства. План, бюджет, подведение итогов – это просто математика, складывать и вычитать цифры ваши сотрудники способны самостоятельно. Они точно знают, сколько денежных бумажек им причитается в следующем квартале, если они перевыполнят план в десять раз.
Периодически наступает опасный момент, когда вы замечаете, что повышение зарплаты и выплата премии уже не радуют конкретного сотрудника. Он беспричинно грустит по три раза в день, мнется в коридоре перед вашей дверью и спешит исчезнуть при вашем приближении. Что происходит? Ему разонравилась его работа, ему предложили больший оклад и лучшую должность в конкурирующей компании? Если и правда так, то это самые простые и легко разрешаемые ситуации. Разговор по душам часа на два, выяснение обстоятельств дела и принятие решения о скорейшем переводе на другую, более интересную для него работу, записи в трудовую книжку слов «супер-заместитель главного дворника» возвращают человеку душевное спокойствие месяцев на десять.
Но если вы почувствовали, что дело не в том, что нет поощрений, а в том, что человек хочет, чтобы его поругали, наказали, – грош вам цена как руководителю. Каждый из нас во время работы (да и в жизни) совершает множество мелких и крупных ошибок. Когда вы находитесь внутри коллектива, часть этих ошибок остается без заметных последствий. Но это не означает, что у вас или у вашего сотрудника за определенный промежуток времени не накапливается чувства вины. Это и есть один из ключевых моментов управления людьми. Поругайте его (при этом не обязательно топать ногами и кричать), поругайте при нем других сотрудников за аналогичные ошибки (ему будет не так обидно), собирайте регулярные совещания, чтобы подчиненные могли поругать друг друга. Пройдет некоторое время, и вы поймете, что «пятиминутка гнева» не такая уж плохая выдумка.
Напоследок коротенькая история начала девяностых годов. Один мой приятель в те времена держал бензоколонку. Естественно, сотрудникам на территории нельзя было курить и уж тем более пить в рабочее время. Раз в три-четыре месяца он нанимал на работу человека, на первый взгляд явного алкоголика и бездельника. Ровно через два дня новый товарищ являлся с дикого похмелья (надо же было обмыть радость от устройства на работу) и тут же закуривал возле бензина. Собиралось общее собрание, и его с треском выгоняли. Следующие три месяца работа шла как по маслу. Нарушений не было.