Эффективный управляющий, стр. 30

Если человек, который в юности мечтал стать врачом, но в силу обстоятельств был вынужден заняться бизнесом, в пятидесятилетнем возрасте решит вернуться к своей первой любви и поступить в медицинский институт, то он имеет мало шансов его окончить, не говоря уже о том, чтобы стать настоящим врачом. Он может добиться успеха при наличии экстраординарной мотивации, как, например, сильных религиозных убеждений стать медицинским миссионером. В иных случаях сами предметы и необходимость зубрежки покажутся ему утомительными, а медицинская практика – однообразной и скучной.

Слияние компаний, которое выглядело уместным лет шесть или семь назад, но отложенное потому, что директор одной из них не хотел играть роль второй скрипки при президенте, вряд ли окажется удачным "браком" по прошествии стольких лет, даже если несговорчивый руководитель одной из компаний ушел в отставку.

Опасение того, что любое отложенное дело может оказаться заброшенным навсегда, заставляет управляющих опасаться откладывать дела. Даже если они видят, что та или иная задача не является первоочередной, они посчитают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, задача, отложенная на "потом" в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии того, что определенный участок деятельности, проигнорированный политическим или административным деятелем, не превратится в острейшую и опаснейшую политическую проблему.

Так, например, ни президент Эйзенхауэр, ни президент Кеннеди не придавали первоочередного значения гражданским правам. Президент Джонсон, придя к власти, считал проблему Вьетнама второстепенной (как, впрочем, и все международные дела как таковые). (В значительной степени это объясняет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые ранее поддерживали его изначальную ставку на "войну с бедностью", но обстоятельства вынудили его сменить приоритеты.)

Установление второстепенных задач – занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать "все понемногу". Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.

Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы.

Многие изыскания ученых показывают, что достижения (по крайней мере не на уровне Эйнштейна, Нильса Бора или Макса Планка) в меньшей степени зависят от способности проводить исследования, чем от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. Те ученые-исследователи, которые основывают свою работу на наибольшей вероятности достижения скорейшего успеха и не ставят своей целью бросить вызов важной проблеме, чаще всего не достигают нужных высот. Они будут оставаться учеными "второго ряда", выполняющими свои функции, но не открывающими новых законов природы и не создающими теорий, которые впоследствии будут названы их именами. Значимые достижения сопутствуют тем, кто сообразует приоритетные направления в исследованиях с имеющимися возможностями и рассматривает все остальные критерии как ориентировочные, а не как определяющие факторы.

Аналогично этому, в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.' Гораздо более продуктивно превращать возможность в результаты, а не разрешать проблемы, которые лишь сохраняют равновесие, достигнутое в прошлом.

Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности. Например, ни один американский президент не смог твердо придерживаться своих изначальных приоритетных направлений, так как обстоятельства диктовали принятие решений сообразно возникшей ситуации. В действительности получается так, что выполнение приоритетных задач само по себе меняет приоритеты.

Другими словами, не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. Затем он оценивает ситуацию и принимается за решение следующей задачи, которая теперь приобретает первостепенное значение.

Концентрация или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально,– вот единственная возможность управляющего стать подлинным хозяином времени и обстоятельств, а не их рабом.

Глава 6. Элементы принятия решений

Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений – это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.

Только начальники принимают решения. Действительно, салю положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом.

От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как "принятие решений".

Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное – это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Теодор Вейл, наименее известный из всех великих американских капитанов бизнеса, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании "Белл те-лефоун систем", начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста.