Стратегическое управление, стр. 15

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) — бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

2. Ускорение роста (G1) —период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережая предложение

3. Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности

5. Затухание (D) — снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость — не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше G1, а в том, когда именно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать своё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1.

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных соответственно как T1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определённой технологии.

Например, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1). К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т2). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

Если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1, P2, Р3 и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» (см. гл. 2.4): весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Рис. 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1…4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географии потребностей. В правой части рисунка — список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.