Курс молодого талантливого менеджера, стр. 3

Современный контроль ближе к панели управления летчика или атомной электростанции. Измеряется все, от чего зависит эффективность организации. И измеряется системно и постоянно.

А как у вас?

Привычка реагировать в ситуациях конфликта, становясь в бойцовую стойку, неистребима, как любой инстинкт.

Смена собственной ментальности уходить от борьбы на платформу сотрудничества и есть путь лидера.

Лидер присоединяется к энергии оппонента и использует ее в своих целях, не разрушая отношений. Но это требует зрелости, мужества и настойчивых тренировок.

Оцените и себя по данной установке.

Когда оболочка яблока в дырках, культура далека от цивилизации. А в ней, как в грязной среде, прибыль не растет.

Культура, где придерживаются высших человеческих ценностей, добиваясь этого через инвестирование в воспитание сотрудников, подобна маяку, испускающему свет и помогающему затерявшимся судам найти нужную гавань, т. е. прийти к нужным результатам. В атмосфере высокой корпоративной культуры прибыль растет, как сад на ухоженной почве.

Какова среда, такова и отдача мозгов.

В корпоративной культуре, где царствуют страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. Он источает стон и болезнь. А при гриппе какая может быть активность?

В корпоративной культуре, где высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать.

Насколько вы занимаетесь реальным строительством корпоративной культуры в своей организации или в своей группе? Сколько своих ресурсов (энергии, времени, денег) вы выделяете на это строительство?

Стратег и глобальный мыслитель (объединяет информацию из самых разных источников и разрабатывает стратегические решения и планы).

Предприниматель (видит выгоды и идет туда, где они есть, видит области ненужных затрат, экономит и сокращает).

Маршал (реагирует на кризисы, ориентирован на борьбу и победу).

Капитан (эффективно оценивает возможности и решает оперативные проблемы).

Мобилизатор (мобилизует ресурсы, людей и возможности).

Новатор (агент перемен).

Меценат (привлекает и удерживает таланты).

Миссионер (носитель, хранитель и пропагандист ценностей).

Политик (выстраивает связи и альянсы).

Девять типов лидеров отражают девять важных для каждого лидера граней его личности. Отсюда вытекает набор качеств, свойств, умений и навыков, необходимых для эффективного лидерства.

1. Сила авторитета лидера как атрибут его власти

У лидера тоже есть свой штурвал, указывающий направление власти.

• Власть статуса.

• Власть эксперта-профессионала.

• Власть вознаграждений.

• Власть принуждения.

• Власть принадлежности к избранному кругу.

• Власть принадлежности к группе, принимающей решения.

• Власть авторитета.

• Власть обаяния.

• Власть принадлежности к лидерам общественного мнения.

Чем больше типов власти вы способны использовать, тем мощнее ваше влияние на людей. Власть, как и мышцы, можно наращивать.

Образ руководителя, обладающего железной волей и мощным интеллектом, уже не укладывается в картину современного мира.

Начальникам нужна диагностическая карта, которая бы указывала, какие навыки нужны современному лидеру.

Это навыки скорее спортивного тренера, режиссера производственного спектакля и политика, чем командира, ведущего взвод в атаку.

Лидер, который играет только одну роль, – не лидер, а убожество.

Современный лидер скорее носитель четырех ролей:

• организатора;

• психолога и психотерапевта;

• политика;

• наставника-духовника.

Отсутствие хотя бы одной из этих ключевых компетенций равноценно отсутствию одной струны на гитаре. Красивую мелодию не сыграешь. Каких струн не хватает на вашей гитаре?

Драматический тип.

Ищет внимания, жаждет энтузиазма, активности и поощрения; страдает от мании величия; склонен к крайностям.

Мнительный тип.

Постоянно готов отразить любую атаку и угрозу со стороны других людей; сверхчувствителен; мнителен и недоверчив; слишком занят правилами и деталями, которые оберегают его тотальный контроль; жаждет информации; иногда мстителен.

Отчужденный тип.

Замкнутый и отстраненный; не хватает заинтересованности в настоящем и в будущем; иногда безразличен к похвале и критике.

Депрессивный тип.

Недостает уверенности в себе; страдает от проблем с самооценкой; не знает об успехе (поэтому терпим к посредственности и неудачам); зависит от мессий.

Принуждающий тип.

Склонен доминировать на всех уровнях; настаивает на том, чтобы все строго придерживались предписанных правил; догматичен и упрям; одержим педантизмом, деталями, рутиной, ритуалами, эффективностью и строгой системой организации.

Если признаки этих типов находят место в вашей личности, вы далеко уходите от образа талантливого менеджера.

Доверие, признание, лояльность пока не передаются в цифровом формате.

Компьютер заворожил магией цифровых технологий. Но люди не только остались людьми, но и сохранили пронзительное стремление оставаться людьми, а не цифрами.

Люди по-прежнему плохо понимают безэмоциональный язык цифр и по-прежнему реагируют на любовь, дружбу, признание, доверие, которые пока передаются только энергетически.

Привычные менеджеры и командиры производства плохо уживаются с новой ментально-стью. Они больше похожи на ментальных динозавров. А их судьба известна. Они исчезли или исчезают.

Цифры нужны для анализа и отчетов. Воодушевление людей – это чисто энергетический процесс. Можно ли передать чувства человека на языке цифровых технологий в виде битов?

Это все равно, что передать запах розы с помощью формулы. Для передачи чувств нужны чувства, т. е. энергия. И этому еще предстоит научиться подавляющему большинству людей, стоящих на должностях менеджеров всех уровней, включая и самые верхние.

Оцените свою способность говорить с людьми, как с людьми, а не как с роботами или винтиками. Чем эмоциональнее ваш язык, тем выше ваша лидерская талантливость. Если это вам не под силу, ваше место – разработка планов, стратегий, т. е. работа с железками или информацией. Ограждайте окружающих от общения с собой.

Менеджеру приходится выбирать между старыми привычками и нарождающимися тенденциями.