Джек. Мои годы в GE, стр. 42

А когда мы запустили инициативу электронного бизнеса в 1999 году, сотрудники начали спрашивать, нужны ли им теперь «черные пояса». Некоторым так не терпелось поучаствовать в освоении Интернета, что они не хотели тратить два года на обучение по программе «Шесть сигм». Я отвечал, что «Шесть сигм» — это основное образование, еще один плюс для них — как диплом бакалавра или магистра. Интернет же — всего лишь очередной инструмент, как чтение или письмо. Он будет у всех.

После занятий я обычно немного выпивал с группой в нашем центре отдыха перед отъездом в центральный офис. Через три дня я получал ответы учеников на три вопроса:

1) Что в этой презентации стало для вас конструктивным и поучительным?

2) Что было трудно понять?

3) Что самое важное вы вынесли из этого занятия?

Эти ответы очень мне помогли. В начале 1980-х многие менеджеры уходили с занятий в недоумении и беспокойстве. Я вчитывался во все их комментарии, пытаясь учесть их на следующем занятии. Если автор ответов подписывался, я мог отправить ему записку, особенно если он чего-то не понял по моей вине.

К середине 1980-х годов эти комментарии показывали, что ученики, ознакомившись со стратегией и видением будущего компании, стали лучше понимать их. Но мои слова часто расходились с тем, что ученики слышали от начальников на местах. Некоторые руководители предупреждали учеников, что эти занятия — полная ерунда. То есть в глубине организации еще существовали очаги сопротивления.

К 1988 году различные курсы в Кротонвилле ежегодно посещало около 5000 сотрудников GE. Однако я все равно слышал одно и то же: ученики соглашались с моими рассуждениями и видением, но часто добавляли: «Там, где я работаю, все не так». Черт побери, после стольких усилий еще не все в организации приняли мои идеи.

Однажды в сентябре 1988 года я уехал из Кротонвилля ужасно раздосадованным. Мне казалось, что я сыт всем этим по горло. Занятие в тот день выдалось особенно удачным: участники рассказали, что мешает им в попытках изменить свое отделение. Я знал, что нужно как-то помочь им перенести эту откровенность и увлеченность из класса на свои рабочие места.

Возвращаясь на вертолете в Фэрфилд, я изливал свою досаду Джиму Баумену: «Ну почему нам не удается добиться на местах такой же откровенности, как в Кротонвилле? — И тут же сам ответил на свой вопрос: — Нужно создать по всей компании атмосферу «Ямы».

К прибытию в Фэрфилд мы подготовили проект, в общих чертах описав идею изменения условий работы в GE. Через несколько недель мы доработали ее и подготовили к внедрению. Это была идея «тренировки» (Work-Out).

Занятия в Кротонвилле приносили результаты потому, что их участники могли свободно высказываться. Хотя официально я был их «боссом», я почти или совсем не оказывал влияния на их карьеру, особенно в классах, состоявших из менеджеров нижних уровней компании. Очевидно, что занятия не должны были вести руководители отделений, знавшие всех учеников: те не были бы с ними откровенны.

Согласно нашей идее, вести «тренировки» должны были подготовленные люди со стороны — в основном университетские преподаватели, которые не преследовали свои интересы в компании. «Тренировки» строились по принципу традиционных городских собраний в Новой Англии: группы сотрудников от 40 до 100 человек делились своими взглядами на бизнес и мешавшую им бюрократию — особенно одобрения, отчеты, совещания и критерии измерения.

Эти занятия должны были избавить систему от ненужной работы. Мы планировали обширную программу, в рамках которой каждое отделение будет проводить сотни «тренировок».

Обычно «тренировка» занимала два-три дня и начиналась с презентации менеджера: он ставил задачу или излагал повестку дня, а потом уходил. Ведущий просил сотрудников перечислить проблемы, обсудить решения и подготовиться к изложению своих идей начальнику, когда тот вернется. Направляя ход дискуссий, нейтральный ведущий со стороны — один из двух с лишним десятков преподавателей, которых нанял Джим Баумен, — значительно облегчал общение между сотрудниками и менеджером.

Новым было и то, что менеджеры должны были на месте принимать решения по каждому предложению. По крайней мере 75 % сотрудников требовали от них твердого решения сразу, а остальные — в дополнительно назначенный день. «Хоронить» предложения не позволялось. Увидев, что их идеи сразу воплощаются, люди с удвоенной силой стали бороться с бюрократизмом.

Я никогда не забуду одной из «тренировок» в апреле 1990 года в отделении бытовой техники. Мы с 30 сотрудниками сидели в конференц-зале, а рабочий из производственного профсоюза рассказывал, как улучшить производство дверец холодильников. Он описывал часть процесса, происходившего на втором этаже сборочной линии.

Внезапно главный профсоюзный уполномоченный завода вскочил и прервал его:

— Ерунда! Вы не знаете, о чем говорите. Вы там никогда не были.

Схватив маркер, он начал быстро писать на флипчарте перед аудиторией, перехватив инициативу выступления, и дал нужный ответ. Его решение было сразу же принято.

Это было потрясающее зрелище — два представителя профсоюза спорили об улучшении производственного процесса. Если бы этим занялись недавние выпускники колледжа, у них бы ничего не вышло. А эти двое были опытными сотрудниками и помогли нам добиться изменений.

Неудивительно, что люди по всей организации начали забывать отведенные им роли и высказываться открыто.

По всей компании стали происходить сотни таких случаев. К середине 1992 года более 200 000 сотрудников GE поучаствовали в «тренировках». Один пожилой работник из подразделения бытовой техники так выразил обоснование этой программы: «Вы 25 лет платили за мои руки, а могли бы воспользоваться и моими мыслями, причем бесплатно».

«Тренировки» подтвердили известный факт: работу лучше всего знают те, кто непосредственно ее выполняет. Почти все хорошее, что произошло в компании, — результат того, что «тренировка» помогла развязать руки одному из отделений, команд или сотрудников. Возникнув в Кротонвилле, эта простая идея помогла создать культуру, в которой роль и идеи каждого сотрудника приобрели вес, а руководители стали вести за собой, а не контролировать. Занимаясь коучингом, а не чтением нотаций, они добились улучшения результатов.

В конечном итоге Кротонвилль обеспечил цикл непрерывного самообучения в организации. Лучшими учителями стали сами ученики: с помощью занятий и полевых исследований они научили руководителей компании и друг друга искать, находить и воплощать способы повышения эффективности. По сути, Кротонвилль стал для нас важнейшей фабрикой. А вскоре мы сделали его еще полезнее с помощью идеи, которая навсегда изменила нашу организацию.

Глава 13

Без границ: Как идеи стали влиять на финансовые результаты

В декабре 1989 года во время запоздалого медового месяца со своей второй женой Джейн, я сидел под зонтом на пляже Барбадоса и думал о работе. Программа «тренировок» в GE стала несомненным успехом. С ее помощью нам удалось нанести сокрушительный удар по бюрократизму и стимулировать обмен идеями по всей компании. Теперь я стремился развить успех и придумать процесс, способный поднять обмен идеями на новый уровень.

Я изложил Джейн свою идею — как сделать интеллектуальные ресурсы 300 000 сотрудников GE доступными каждому сотруднику организации. Представьте себе званый обед с участием восьми специалистов в разных областях знаний — насколько умнее стал бы каждый участник, если бы только нашелся способ передавать лучшие идеи друг другу. Именно к этому я и стремился.

Это было первое мое Рождество на Карибском море. Возможно, нужный толчок развитию моих мыслей дал Санта-Клаус, вылезший из подводной лодки, когда я лежал на пляже. В тот день у меня возникла идея, с которой мне предстояло провести следующие десять лет.

Бедная Джейн. Я, увлекшись, без конца говорил ей о всевозможных границах, которые разрушает «тренировка». И вдруг с моего языка сорвалось словосочетание «без границ». Оно самым точным образом выразило мою мечту об устройстве компании и теперь не шло у меня из головы.