Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена, стр. 63

Доходы этих компаний возрастут многократно, если они мудро направят свою деятельность от товаров и услуг к использованию впечатлений для изменения клиентов, каким бы болезненным не был этот процесс.

Сделав это, они поднимутся на последнюю ступень двух шкал, показанных на рис. 10.3. И в то время как каждое вышестоящее экономическое предложение становится все более нематериальным, его ценность становится все более ощутимой. Экономисты часто говорят о «линии неосязаемости» между товарами и услугами (а мы можем добавить «линию достопамятности» перед впечатлениями и «линию продолжительности» перед трансформациями), однако рассматривают само предложение, а не его ценность для клиента. Как мы уже говорили в главе 1, товары и услуги остаются вне человека, а впечатления затрагивают его внутренний мир и значительно повышают ценность данного предложения. Однако каким бы сильным ни было впечатление, воспоминание о нем со временем стирается из памяти. Трансформации, с другой стороны, ведут человека по пути к реализации одного из его устремлений, а затем помогают закрепить достигнутый результат. Не существует более ощутимой и более значимой ценности, чем достижение поставленной цели.

То же самое мы наблюдаем при подъеме по шкале осознания, когда каждая последующая ступень становится все менее доступной (слухи повсеместны в прямом смысле этого слова, а вот мудрость найти достаточно сложно) и все более ценной. Нет ничего более значимого, более прочного и более прибыльного, чем мудрость, с помощью которой компании изменяют своих клиентов. И ничто не достойно более высокой цены.

В книге The Knowledge-Value Revolution японский автор Таичи Сакайя показывает, как у людей в любом обществе «вырабатывается привычка беречь то, чего мало или не хватает, и растрачивать то, что имеется в изобилии». [248] Например, в США энергетических ресурсов всегда было более чем достаточно, и поэтому уголь, газ и другое сырье бездумно растрачивались. Обеспеченные люди выстраивали огромные дома на обширных участках земли и всегда оставляли свет включенным, просто чтобы показать свое богатство. В Японии всегда ощущалась нехватка природных ресурсов, и использовали их экономно. В человеческих ресурсах, с другой стороны, никогда не было недостатка, и поэтому богатые люди, которые хотели похвастаться своим состоянием, нанимали огромный штат прислуги, которая ухаживала за их крошечным домом и крошечным садом. Во второй половине XX века экономический подъем привел к дефициту квалифицированной рабочей силы в обеих странах. Было налажено массовое производство одноразовых товаров и товаров недлительного пользования, что экономило рабочую силу, однако вызывало огромные траты материалов.

В своем понимании тех же социальных и экономических изменений, о которых говорим мы, Сакайя признает, что все больше и больше компаний, как и их служащих, поднимаются по шкале осознания и стремятся к тому, что он называет chika на японском языке. Немного неуклюжий перевод этого слова на английский – knowledge-value («knowledge» – «знания», «value» – «ценность») – означает и «цена мудрости», и «ценность, созданная мудростью». [249] Наконец, считает он, в будущем у нас будет относительно много мудрости.

А мы убеждены в том, что «продукция», которая наиболее полно отражает ценность знаний – экономические предложения, появившиеся в результате усвоенной мудрости, – изменяет клиентов. Само предложение, однако, – это не мудрость; это только средство. Предложение – это изменившийся человек. Клиент – это продукт.

Вы – это то, за что вы взимаете плату: Заботливость

Далеко не все предприятия, призванные в процессе своей деятельности изменить людей, действительно занимаются трансформационным бизнесом. Слишком многие расценивают свое предложение, как простую услугу, и в результате не могут курировать трансформацию и извлекать из нее полноценную экономическую выгоду. Самое главное – лишь немногие взимают плату непосредственно за трансформацию. Трансформационный бизнес означает, что компания берет плату за видимые достижения претендента, т. е. за саму трансформацию, а не за конкретные действия, которые она производит.

Если бы фитнес-центры действительно принадлежали к сектору трансформаций, они бы взимали плату не только за абонементы или за количество часов, которые клиент провел в тренажерном зале. Вместо этого клиенты платили бы за реализацию своих устремлений к здоровью и хорошей физической форме. Если за определенный промежуток времени эти устремления не были реализованы, клиент фитнес-центру не платил бы или платил бы меньше. Помните пословицу "Без труда не вытащишь и рыбку из пруда"? Так вот, если бы спортивные центры действительно предлагали трансформации, они устанавливали бы плату не за труд, а за рыбку, т. е. за результат.

Подумайте, как действовала бы такая компания, если бы она была настоящим куратором трансформаций. Она бы не торопилась продавать клиенту абонемент, не узнав его устремлений и, самое важное, не оценив его физических и умственных способностей. Свойства темперамента могут помешать людям придерживаться режима физических нагрузок и стремиться к поставленной цели. Мы полагаем. что многие фитнес-центры получают прибыль, когда люди платят деньги, однако редко занимаются на тренажерах в достаточной мере. Возможно, вначале подобный подход и выгоден для компании, однако потом, когда срок действия абонементов истекает, найти им замену сложно. В то же время фитнес-центры упускают возможность гораздо большей прибыли: им следовало бы взимать полную плату с тех, кто способен упорно работать и добиться какого-то результата, а не пытаться повлиять на тех, кто изначально не может трудиться так, чтобы достичь поставленной перед ними цели. (Диагностика должка выполняться и оплачиваться одними клиентами, как впечатление, а другими – как трансформация, еще до покупки абонемента.)